Un estudio encuentra debilidades como resultado de retrasos en el proceso de producción
Según un estudio realizado por Infor: Business Solutions, multinacional alemana especializada en soluciones ERP para la pequeña y mediana empresa industrial, los procesos de producción de las pymes industriales tienen todavía una alto margen de mejora.
El examen, basado en autovaloraciones de las propias compañías, revela que casi dos tercios de las compañías encuestadas consideran que utilizan actualmente menos del 85 por ciento de su capacidad productiva disponible. En una de cada tres compañías esta cuota de eficiencia es incluso considerablemente menor que esta cifra. Solamente el 17 por ciento de empresas estiman que sus procesos de producción se pueden optimizar levemente.
Las principales razones de esta situación, según los datos recogidos en más de 400 compañías examinadas, son un escaso control de los costes y los retrasos producidos en los procesos de producción. Además, hay una carencia importante de integración entre los procesos de producción y los procesos del negocio, la gestión de recursos tiene muchas debilidades y la flexibilidad del control de la producción no se adecua a las necesidades reales de las empresas.
Sumado a esto, un alto nivel de errores en la producción y una programación imprecisa contribuyen a la mala utilización de los recursos en más del 50 % de los casos estudiados. La optimización de los procesos de producción, por lo tanto, ha pasado a ocupar las prioridades “Alta” o "Muy alta" en los actuales planes de negocio del 53% de las compañías consultadas. "La causa principal de utilizar insuficientemente la capacidad productiva es la carencia de integración de los procesos del negocio y los procesos de producción", comenta el profesor Joachim Hertel, Presidente del Consejo de Infor: AG. "Como consecuencia de que el control de fabricación no puede tener acceso a datos actualizados y cambios de ultima hora de la planificación se produce toda una serie de interrupciones en la producción, paradas, problemas en la planificación, producto defectuoso, defectos de calidad y un alto consumo de material.
En definitiva, la transferencia de los datos, esencialmente realizada de manera manual debido a la carencia de la integración entre los distintos sistemas de la empresa, reduce la capacidad de generación de riqueza.".
¿Cuan alta estima usted que puede ser la capacidad de mejora de sus procesos productivos actuales?
el 25% o más: ........................13%
superior al 20%:....................17%
superior al 15%: ....................31%
superior al 10%: ....................22%
superior al 5%:........................9%
ninguna/ menor al 5%:...........8%
¿Por qué razones no puede esta capacidad ser utilizada completamente?
Carencia de la integración del nivel de producción y de negocio:.........64%
Escasa información de los procesos de producción:............................... 56%
Control de coste inadecuado en el proceso de producción:................... 71%
Un nivel demasiado alto de los errores de la producción: ....................54%
Retrasos en procesos de producción:...................................................... 69%
Carencia de la flexibilidad en control de fabricación: .............................59%
Gestión de recursos insuficiente:...............................................................62%
Integración inadecuada de procesos:........................................................58%
Programación inadecuada:..........................................................................51%
Otras razones:(más de una respuesta posible)........................................44%
¿Qué prioridad se da a la optimización de los procesos de producción en sus planes de negocio actual?
muy alta ...........22%
alta .................... 31%
media .................28%
baja .....................11%
viernes, 18 de julio de 2008
lunes, 14 de julio de 2008
El outsourcing no adolece de fallas
La subcontratación mejora el desempeño financiero y la competitividad de las empresas. Pero es necesario vigilar de manera estratégica a estos proveedores de servicios
La firma KPMG encuestó a 650 empresas de 32 países sobre los resultados que les ofrece la subcontratación de servicios (outsourcing) y descubrieron que el 89% de las compañías está planeando mantener o incrementar su nivel de subcontratación de servicios, mientras que sólo el 14% dice haber tenido un desalineamiento importante de expectativas financieras y comerciales entre el proveedor y el cliente.
Adicionalmente, el 13% estuvo de acuerdo con el sentir, a menudo expresado en los medios de comunicación, de que "cerca de la mitad de todos los acuerdos de subcontratación externa fracasan".
Los resultados de esta encuesta desmienten el mito habitual en el sentido de que la subcontratación es un fenómeno que adolece de fallas desde la perspectiva tanto del cliente como del proveedor de servicios; "más bien la subcontratación (outsourcing) llegó para quedarse" señaló Egidio Zarrella, Socio a cargo de la Práctica global de Servicios de Asesoría en TI de KPMG en reciente visita a México.
La encuesta denominada "Evolución estratégica: Una encuesta global de la subcontratación actual" de KPMG, firma de auditoría, impuestos y asesoría, también destaca varios problemas que las compañías dicen estar padeciendo en relación a sus acuerdos de subcontratación externa. Un contrato de outsourcing mal ejecutado puede derivar en la pérdida de millones de dólares.
El 79% de las compañías no conoce con exactitud el costo de seleccionar un proveedor de servicios externos y el 72% reporta que no conoce el criterio para medir el éxito o las fallas en sus contratos. Además, cuando se les preguntó cuánto tiempo les llevaba el completar la parte de la Solicitud de Propuesta (RFP por sus siglas en inglés) en el proceso de subcontratación externa, 50% dijo que les tomaba más de seis meses - el tiempo máximo que KPMG recomienda para completar dicho proceso.
Finalmente, el 60% de los encuestados dijo que los problemas con su proveedor de servicios externos casi siempre están relacionados con la gente; situación que puede explicarse por el hecho de que la gente y el "acoplamiento cultural" se consideraron asuntos secundarios durante el proceso de selección.
Egidio Zarrella, conocido como gurú del outsourcing, comentó al respecto: "un problema que se replica a nivel global es que el proceso de selección del nuevo proveedor toma demasiado tiempo. La compañía se tarda mucho en escoger al proveedor, por consecuencia el costo de oportunidad para la organización es significativo. Los proveedores de servicio concuerdan en que este proceso es lento y complicado y que se centra más en el proceso en sí que en el resultado final".
Zarrella continuó: "Al analizar las respuestas de la encuesta, quedó muy claro que los negocios tenían dificultades para determinar exactamente qué es lo que constituía el éxito en sus acuerdos de subcontratación externa. Muchos de los encuestados consideran que la subcontratación mejora su desempeño financiero, valor de accionistas y competitividad; con todo, un gran porcentaje de las relaciones de subcontratación no se vigila de manera estratégica. Por lo tanto, está en juego una paradoja que resulta obvia. Los negocios afirman estar contentos en términos generales con la subcontratación externa que han implantado, a pesar de desenrollar una lista de asuntos que todavía afectan a la misma. Encima de todo, no todos los negocios cuentan con procesos que les permitan medir la efectividad y, de cualquier modo, posiblemente no están seguros de lo que constituiría el éxito".
De acuerdo a Zarrella, todas las partes que integran el negocio pueden ser subcontratadas, incluso en otros países donde se obtenga la mayor ventaja competitiva. Las empresas que así deciden hacerlo toman en cuenta varios factores para escoger un país para la subcontratación de servicios.
Entre éstos se encuentran: costo de la mano de obra, disponibilidad de talento, panorama para socios/vendedores, estabilidad social y política, marco regulatorio/legal, infraestructura operativa, incentivos financieros, capacidad de administración local.
Zarrella en su visita a México, comentó que "México es uno de los destinos favoritos para la subcontratación de servicios. Debido a su proximidad geográfica, brinda a las empresas de Estados Unidos un potencial hispano de bajo costo. Los encuestados ven varias fortalezas en este país, entre las que destacan: ambiente económico y político estable; Inversión Extranjera Directa elevada, únicamente por debajo de Brasil; arreglos simplificados de contratación y despido; el costo más bajo en telecomunicaciones en América Latina; los costos de operación más bajos en América del Norte y además cuenta con el mayor número de titulados entre los países de América Latina".
"La subcontratación se ve cada vez más como una parte clave de una estrategia de negocio eficaz, pero las compañías necesitan insistir en ver los beneficios tangibles a fin de seguir justificando lo que a menudo es una inversión a gran escala. La subcontratación externa está funcionando; sin embargo, los resultados de esta encuesta sugieren una necesidad apremiante de que haya una evolución continua en las prácticas actuales si se desea que la subcontratación externa se acepte de manera universal como una herramienta de negocio estratégica eficaz", concluyó Zarrella
La firma KPMG encuestó a 650 empresas de 32 países sobre los resultados que les ofrece la subcontratación de servicios (outsourcing) y descubrieron que el 89% de las compañías está planeando mantener o incrementar su nivel de subcontratación de servicios, mientras que sólo el 14% dice haber tenido un desalineamiento importante de expectativas financieras y comerciales entre el proveedor y el cliente.
Adicionalmente, el 13% estuvo de acuerdo con el sentir, a menudo expresado en los medios de comunicación, de que "cerca de la mitad de todos los acuerdos de subcontratación externa fracasan".
Los resultados de esta encuesta desmienten el mito habitual en el sentido de que la subcontratación es un fenómeno que adolece de fallas desde la perspectiva tanto del cliente como del proveedor de servicios; "más bien la subcontratación (outsourcing) llegó para quedarse" señaló Egidio Zarrella, Socio a cargo de la Práctica global de Servicios de Asesoría en TI de KPMG en reciente visita a México.
La encuesta denominada "Evolución estratégica: Una encuesta global de la subcontratación actual" de KPMG, firma de auditoría, impuestos y asesoría, también destaca varios problemas que las compañías dicen estar padeciendo en relación a sus acuerdos de subcontratación externa. Un contrato de outsourcing mal ejecutado puede derivar en la pérdida de millones de dólares.
El 79% de las compañías no conoce con exactitud el costo de seleccionar un proveedor de servicios externos y el 72% reporta que no conoce el criterio para medir el éxito o las fallas en sus contratos. Además, cuando se les preguntó cuánto tiempo les llevaba el completar la parte de la Solicitud de Propuesta (RFP por sus siglas en inglés) en el proceso de subcontratación externa, 50% dijo que les tomaba más de seis meses - el tiempo máximo que KPMG recomienda para completar dicho proceso.
Finalmente, el 60% de los encuestados dijo que los problemas con su proveedor de servicios externos casi siempre están relacionados con la gente; situación que puede explicarse por el hecho de que la gente y el "acoplamiento cultural" se consideraron asuntos secundarios durante el proceso de selección.
Egidio Zarrella, conocido como gurú del outsourcing, comentó al respecto: "un problema que se replica a nivel global es que el proceso de selección del nuevo proveedor toma demasiado tiempo. La compañía se tarda mucho en escoger al proveedor, por consecuencia el costo de oportunidad para la organización es significativo. Los proveedores de servicio concuerdan en que este proceso es lento y complicado y que se centra más en el proceso en sí que en el resultado final".
Zarrella continuó: "Al analizar las respuestas de la encuesta, quedó muy claro que los negocios tenían dificultades para determinar exactamente qué es lo que constituía el éxito en sus acuerdos de subcontratación externa. Muchos de los encuestados consideran que la subcontratación mejora su desempeño financiero, valor de accionistas y competitividad; con todo, un gran porcentaje de las relaciones de subcontratación no se vigila de manera estratégica. Por lo tanto, está en juego una paradoja que resulta obvia. Los negocios afirman estar contentos en términos generales con la subcontratación externa que han implantado, a pesar de desenrollar una lista de asuntos que todavía afectan a la misma. Encima de todo, no todos los negocios cuentan con procesos que les permitan medir la efectividad y, de cualquier modo, posiblemente no están seguros de lo que constituiría el éxito".
De acuerdo a Zarrella, todas las partes que integran el negocio pueden ser subcontratadas, incluso en otros países donde se obtenga la mayor ventaja competitiva. Las empresas que así deciden hacerlo toman en cuenta varios factores para escoger un país para la subcontratación de servicios.
Entre éstos se encuentran: costo de la mano de obra, disponibilidad de talento, panorama para socios/vendedores, estabilidad social y política, marco regulatorio/legal, infraestructura operativa, incentivos financieros, capacidad de administración local.
Zarrella en su visita a México, comentó que "México es uno de los destinos favoritos para la subcontratación de servicios. Debido a su proximidad geográfica, brinda a las empresas de Estados Unidos un potencial hispano de bajo costo. Los encuestados ven varias fortalezas en este país, entre las que destacan: ambiente económico y político estable; Inversión Extranjera Directa elevada, únicamente por debajo de Brasil; arreglos simplificados de contratación y despido; el costo más bajo en telecomunicaciones en América Latina; los costos de operación más bajos en América del Norte y además cuenta con el mayor número de titulados entre los países de América Latina".
"La subcontratación se ve cada vez más como una parte clave de una estrategia de negocio eficaz, pero las compañías necesitan insistir en ver los beneficios tangibles a fin de seguir justificando lo que a menudo es una inversión a gran escala. La subcontratación externa está funcionando; sin embargo, los resultados de esta encuesta sugieren una necesidad apremiante de que haya una evolución continua en las prácticas actuales si se desea que la subcontratación externa se acepte de manera universal como una herramienta de negocio estratégica eficaz", concluyó Zarrella
lunes, 7 de julio de 2008
El aspecto emocional: Clave para retener el talento
Conocer los aspectos claves para retener el talento y mantener la motivación del personal, más allá de disponer de un sueldo fijo acorde con el puesto y el mercado, es uno de los grandes retos para los directivos de hoy en día.
Parece que en total hay ocho aspectos determinantes a la hora de que un empleado cualificado decida quedarse o abandonar su implicación y compromiso con la empresa.
El primero de ellos es La posibilidad de desarrollo profesional (38.8%) : como no es posible dar a todos los profesionales cualificados y con méritos un desarrollo de carrera en la compañía, (en algunos puestos directivos hay poca rotación) es muy importante cuidar el resto de aspectos.
En una segunda posición está el Sentir que la compañía tiene buen rumbo y proyecto de Empresa. El hecho de que el empleado sienta que su esfuerzo tiene sentido y el proyecto merece la pena es algo muy importante a la hora de que decida marcharse o seguir.
El tercer factor elegido es la Justicia y coherencia en recompensas: subidas de sueldo, ascensos, etc. Un solo desliz en esto, es suficiente para que los profesionales tomen una decisión drástica respecto a su futuro en la empresa. Si no se sabe dirigir en el día a día, es fácil crear la sensación de arbitrariedad e injusticia a la hora de dar las recompensas.
Otro de los factores principales y más comunes es Tener claro lo que se espera del trabajador: Objetivos, Tareas y prioridades; seguido de la Calidad de la relación con el jefe directo (28.5%); un Buen clima de trabajo entre compañeros; percibir reconocimiento y aprecio en el trabajo realizado.
Por último, y completando el grupo de los ocho factores determinantes , está el Buen estilo de dirección de personas de los jefes.Aunque el orden de importancia de los factores determinantes varía en función de la persona y de si es hombre o mujer (para éstas el primer factor es tener claro que se espera del trabajador) sin duda hay que tener en cuenta todos los aspectos si no queremos que una buen trabajador pase a la competencia.
Parece que en total hay ocho aspectos determinantes a la hora de que un empleado cualificado decida quedarse o abandonar su implicación y compromiso con la empresa.
El primero de ellos es La posibilidad de desarrollo profesional (38.8%) : como no es posible dar a todos los profesionales cualificados y con méritos un desarrollo de carrera en la compañía, (en algunos puestos directivos hay poca rotación) es muy importante cuidar el resto de aspectos.
En una segunda posición está el Sentir que la compañía tiene buen rumbo y proyecto de Empresa. El hecho de que el empleado sienta que su esfuerzo tiene sentido y el proyecto merece la pena es algo muy importante a la hora de que decida marcharse o seguir.
El tercer factor elegido es la Justicia y coherencia en recompensas: subidas de sueldo, ascensos, etc. Un solo desliz en esto, es suficiente para que los profesionales tomen una decisión drástica respecto a su futuro en la empresa. Si no se sabe dirigir en el día a día, es fácil crear la sensación de arbitrariedad e injusticia a la hora de dar las recompensas.
Otro de los factores principales y más comunes es Tener claro lo que se espera del trabajador: Objetivos, Tareas y prioridades; seguido de la Calidad de la relación con el jefe directo (28.5%); un Buen clima de trabajo entre compañeros; percibir reconocimiento y aprecio en el trabajo realizado.
Por último, y completando el grupo de los ocho factores determinantes , está el Buen estilo de dirección de personas de los jefes.Aunque el orden de importancia de los factores determinantes varía en función de la persona y de si es hombre o mujer (para éstas el primer factor es tener claro que se espera del trabajador) sin duda hay que tener en cuenta todos los aspectos si no queremos que una buen trabajador pase a la competencia.
lunes, 30 de junio de 2008
A MAYOR COMUNICACIÓN, MAYOR LEALTAD
Por: Begoña Llanos
Nunca dejes fuera a ninguno de los implicados en tu organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes, medios de comunicación, etc.
Miembro del Consejo Asesor de Software AG España, autor de varios libros y con importantes reconocimientos como profesor de programas de dirección, Pascual Montañés, coautor de Corporate Governance Intelligence, habla para los lectores de Entrepreneur sobre la gestión de las tecnologías y su papel decisivo en la creación de valor que genera una empresa, entre otros temas interesantes.
¿Por qué, en términos concretos, es tan eficaz el enfoque de Corporate Governance Intelligence?
Porque supone una visión completa, integrada y universal de todos los poderes fácticos que rodean a una organización, sea cual sea el sector de la actividad económica en el que se encuadre (sector público, sector privado y tercer sector).
La cualidad que más distingue a un dirigente es su capacidad de visión y coloquialmente se habla de directivos visionarios y de directivos miopes, cortos de vista, etcétera.
Desde mi punto de vista, no hay peor error de visión que dejar fuera algún poder "relevante". El paradigma de Corporate Governance Intelligence propone y exige al mismo tiempo, que el directivo "contemple" a todos los stakeholders de su organización.
Todos conocemos casos de organizaciones a las que se les ha olvidado el cliente, han descuidado sus recursos humanos -especialmente a sus equipos directivos-, no han contemplado con suficiente atención a sus proveedores, no han cuidado a sus reguladores o han menospreciado el poder de los medios de comunicación en la gestación de la reputación corporativa de la organización.
Dejamos atrás el enfoque de "qué puede obtener la organización del entorno" y entramos en el de generar valor para todos los implicados, ¿crees que todavía las empresas tengan el pendiente de preguntarse qué pueden hacer por su entorno? O en el planteamiento que usted hace, ya se considera al entorno.
El entorno de una organización, sus circunstancias, son sus stakeholders, sus implicados, los poderes fácticos de la pregunta anterior.
El enfoque de Corporate Governance Intelligence invita al directivo a levantar el mapa del poder en su organización, a reconocer a todos los poderes fácticos, a tener en cuenta a todos los implicados.
Recuperando la mentalidad de servicio a la sociedad que siempre ha caracterizado a las grandes organizaciones y a los directivos excelentes, la pregunta siguiente sería plantearse qué quieren los stakeholders, los implicados, los poderes fácticos.
Planteado desde este punto de vista, dirigir no es otra cosa que diagnosticar lo que quieren los implicados, preguntarse lo que van a querer en el futuro, y dárselos.
¿Podrías decirme algo específico con respecto al enfoque que propones en los dos siguientes aspectos importantes de la empresa del siglo XXI: formación de los directivos en la gestión del cambio a realizar; el trabajo del Consejo de Administración?
Desde mi punto de vista, un directivo "crece" en la medida en que es capaz de atender los intereses de más stakeholders, de más implicados.
Cuando un directivo empieza a trabajar en el departamento comercial "aprende" a dar a los clientes lo que los clientes quieren.
En la cúspide de la organización, en su cúpula directiva, el Consejo de Administración tiene que ser capaz de atender los intereses de "todos los stakeholders": accionistas, clientes, empleados, proveedores, gobierno/administración pública y medios de comunicación social.
La pregunta relevante a nivel de un Consejo de Administración es: ¿para quién crea valor la organización?, ¿sólo para los accionistas o para todos los stakeholders relevantes?
¿Puedes comentarme algo con respecto a lo que las empresas ya están aprovechando de la web y en cuanto a los pendientes que quedan? ¿Cuáles serían los beneficios que podrían obtener si aprovecharan esto?
El paradigma del libro es doble: por el lado de Corporate Governance es estratégico, y por el lado de Intelligence es tecnológico.
Un test acerca de si la organización está creando valor para pocos o para muchos, es analizar la inversión en tecnologías de la información y clasificarla por stakeholders, por implicados.
Así, muchas empresas que retóricamente afirman que están orientadas a clientes, no han invertido en CRM para personalizar la relación con ellos.
Otras organizaciones subrayan que son "en red", que están enfocadas al just in time y a una logística de excelencia y, sin embargo, no han invertido en ERP y por lo tanto, no tienen una fluida relación con sus proveedores.
Como último ejemplo, aunque serían interminables, echamos en falta que muchas compañías con una gran apuesta por sus recursos humanos, no disponen de portales del empleado, herramientas de comunicación interna, o simplemente, tecnologías de knowledge management.
¿Podrías decirme algo relevante con respecto a las relaciones de la corporación web con sus diferentes actores?
Desarrollar la corporación en web en una organización se concretaría en el desarrollo e implantación de tecnologías de la información con todos y cada uno de los stakeholders, de los implicados, con el orden de importancia que tuvieran en la realidad de esa organización concreta.
Dicho de una manera sintética, el dirigente tiene que realizar el discurso estratégico de "levantar el mapa de los stakeholders" y al mismo tiempo tiene que desarrollar e implantar el discurso tecnológico del "portal de todos los stakeholders".
Del mismo modo que es un error estratégico dejar a un stakeholder fuera de la visión del dirigente, sería un error tecnológico no disponer de la tecnología de relación con los stakeholders más relevantes.
¿Cuál es el nuevo paradigma estratégico y tecnológico de las organizaciones del siglo XXI? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son los nuevos elementos?
Los nuevos elementos son de dos tipos: los relacionados con el gobierno corporativo, que preconizan que además de los comités de auditoría y de retribuciones y nombramientos existan otros comités dependientes del Consejo de Administración, que contemplen al resto de stakeholders igualmente relevantes (clientes, reguladores, medios de comunicación, etc.), y los relacionados con los desarrollos tecnológicos que tienen que ver con el reto de poner tecnología en la relación con clientes, proveedores, accionistas, analistas...
Además, adicionalmente la web del accionista, el portal del empleado y la interactividad con los clientes, aportan no sólo una mayor eficacia sino una imagen de organización moderna, avanzada, compro- metida, transparente, que rinde magníficos resultados en su reputación corporativa.
¿Cómo saber si el futuro de la organización será mejor que el presente (qué preguntas hacerse)? ¿Cómo cambiar el destino?
Cuantas más iniciativas, más proyectos de creación de valor para más stakeholders empezando por los más relevantes se proponga la Alta Dirección, más garantizado quedará que su futuro será mejor que su presente.
A mayor comunicación con los stakeholders, mayor lealtad recibirá por parte de ellos. La tecnología tiene mucho que decir para que dicha comunicación sea realmente eficaz. La dificultad estriba en que hay que crear valor para muchos stakeholders, es decir, para todos los implicados.
Nunca dejes fuera a ninguno de los implicados en tu organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes, medios de comunicación, etc.
Miembro del Consejo Asesor de Software AG España, autor de varios libros y con importantes reconocimientos como profesor de programas de dirección, Pascual Montañés, coautor de Corporate Governance Intelligence, habla para los lectores de Entrepreneur sobre la gestión de las tecnologías y su papel decisivo en la creación de valor que genera una empresa, entre otros temas interesantes.
¿Por qué, en términos concretos, es tan eficaz el enfoque de Corporate Governance Intelligence?
Porque supone una visión completa, integrada y universal de todos los poderes fácticos que rodean a una organización, sea cual sea el sector de la actividad económica en el que se encuadre (sector público, sector privado y tercer sector).
La cualidad que más distingue a un dirigente es su capacidad de visión y coloquialmente se habla de directivos visionarios y de directivos miopes, cortos de vista, etcétera.
Desde mi punto de vista, no hay peor error de visión que dejar fuera algún poder "relevante". El paradigma de Corporate Governance Intelligence propone y exige al mismo tiempo, que el directivo "contemple" a todos los stakeholders de su organización.
Todos conocemos casos de organizaciones a las que se les ha olvidado el cliente, han descuidado sus recursos humanos -especialmente a sus equipos directivos-, no han contemplado con suficiente atención a sus proveedores, no han cuidado a sus reguladores o han menospreciado el poder de los medios de comunicación en la gestación de la reputación corporativa de la organización.
Dejamos atrás el enfoque de "qué puede obtener la organización del entorno" y entramos en el de generar valor para todos los implicados, ¿crees que todavía las empresas tengan el pendiente de preguntarse qué pueden hacer por su entorno? O en el planteamiento que usted hace, ya se considera al entorno.
El entorno de una organización, sus circunstancias, son sus stakeholders, sus implicados, los poderes fácticos de la pregunta anterior.
El enfoque de Corporate Governance Intelligence invita al directivo a levantar el mapa del poder en su organización, a reconocer a todos los poderes fácticos, a tener en cuenta a todos los implicados.
Recuperando la mentalidad de servicio a la sociedad que siempre ha caracterizado a las grandes organizaciones y a los directivos excelentes, la pregunta siguiente sería plantearse qué quieren los stakeholders, los implicados, los poderes fácticos.
Planteado desde este punto de vista, dirigir no es otra cosa que diagnosticar lo que quieren los implicados, preguntarse lo que van a querer en el futuro, y dárselos.
¿Podrías decirme algo específico con respecto al enfoque que propones en los dos siguientes aspectos importantes de la empresa del siglo XXI: formación de los directivos en la gestión del cambio a realizar; el trabajo del Consejo de Administración?
Desde mi punto de vista, un directivo "crece" en la medida en que es capaz de atender los intereses de más stakeholders, de más implicados.
Cuando un directivo empieza a trabajar en el departamento comercial "aprende" a dar a los clientes lo que los clientes quieren.
En la cúspide de la organización, en su cúpula directiva, el Consejo de Administración tiene que ser capaz de atender los intereses de "todos los stakeholders": accionistas, clientes, empleados, proveedores, gobierno/administración pública y medios de comunicación social.
La pregunta relevante a nivel de un Consejo de Administración es: ¿para quién crea valor la organización?, ¿sólo para los accionistas o para todos los stakeholders relevantes?
¿Puedes comentarme algo con respecto a lo que las empresas ya están aprovechando de la web y en cuanto a los pendientes que quedan? ¿Cuáles serían los beneficios que podrían obtener si aprovecharan esto?
El paradigma del libro es doble: por el lado de Corporate Governance es estratégico, y por el lado de Intelligence es tecnológico.
Un test acerca de si la organización está creando valor para pocos o para muchos, es analizar la inversión en tecnologías de la información y clasificarla por stakeholders, por implicados.
Así, muchas empresas que retóricamente afirman que están orientadas a clientes, no han invertido en CRM para personalizar la relación con ellos.
Otras organizaciones subrayan que son "en red", que están enfocadas al just in time y a una logística de excelencia y, sin embargo, no han invertido en ERP y por lo tanto, no tienen una fluida relación con sus proveedores.
Como último ejemplo, aunque serían interminables, echamos en falta que muchas compañías con una gran apuesta por sus recursos humanos, no disponen de portales del empleado, herramientas de comunicación interna, o simplemente, tecnologías de knowledge management.
¿Podrías decirme algo relevante con respecto a las relaciones de la corporación web con sus diferentes actores?
Desarrollar la corporación en web en una organización se concretaría en el desarrollo e implantación de tecnologías de la información con todos y cada uno de los stakeholders, de los implicados, con el orden de importancia que tuvieran en la realidad de esa organización concreta.
Dicho de una manera sintética, el dirigente tiene que realizar el discurso estratégico de "levantar el mapa de los stakeholders" y al mismo tiempo tiene que desarrollar e implantar el discurso tecnológico del "portal de todos los stakeholders".
Del mismo modo que es un error estratégico dejar a un stakeholder fuera de la visión del dirigente, sería un error tecnológico no disponer de la tecnología de relación con los stakeholders más relevantes.
¿Cuál es el nuevo paradigma estratégico y tecnológico de las organizaciones del siglo XXI? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son los nuevos elementos?
Los nuevos elementos son de dos tipos: los relacionados con el gobierno corporativo, que preconizan que además de los comités de auditoría y de retribuciones y nombramientos existan otros comités dependientes del Consejo de Administración, que contemplen al resto de stakeholders igualmente relevantes (clientes, reguladores, medios de comunicación, etc.), y los relacionados con los desarrollos tecnológicos que tienen que ver con el reto de poner tecnología en la relación con clientes, proveedores, accionistas, analistas...
Además, adicionalmente la web del accionista, el portal del empleado y la interactividad con los clientes, aportan no sólo una mayor eficacia sino una imagen de organización moderna, avanzada, compro- metida, transparente, que rinde magníficos resultados en su reputación corporativa.
¿Cómo saber si el futuro de la organización será mejor que el presente (qué preguntas hacerse)? ¿Cómo cambiar el destino?
Cuantas más iniciativas, más proyectos de creación de valor para más stakeholders empezando por los más relevantes se proponga la Alta Dirección, más garantizado quedará que su futuro será mejor que su presente.
A mayor comunicación con los stakeholders, mayor lealtad recibirá por parte de ellos. La tecnología tiene mucho que decir para que dicha comunicación sea realmente eficaz. La dificultad estriba en que hay que crear valor para muchos stakeholders, es decir, para todos los implicados.
lunes, 16 de junio de 2008
Ser líder es inspirar: Covey
El talento es la clave para desarrollar un equipo complementario
El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.
De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.
El especialista enlistó varios factores que propiciaron este cambio, entre los que se encuentran la globalización de los mercados, el auge de la tecnología, la democratización de la información y el aumento de la competencia por la gran cantidad de oportunidades.
Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.
El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.
De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.
De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.
Finalmente, Covey invitó a los empresarios a poner en práctica la comunicación sinérgica, la cual consiste en apreciar las diferentes perspectivas que tengan las demás personas de un problema para resolverlo en equipo.
Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, además de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.
De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.
El especialista enlistó varios factores que propiciaron este cambio, entre los que se encuentran la globalización de los mercados, el auge de la tecnología, la democratización de la información y el aumento de la competencia por la gran cantidad de oportunidades.
Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.
El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.
De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.
De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.
Finalmente, Covey invitó a los empresarios a poner en práctica la comunicación sinérgica, la cual consiste en apreciar las diferentes perspectivas que tengan las demás personas de un problema para resolverlo en equipo.
Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, además de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
martes, 10 de junio de 2008
"Las empresas de alto rendimiento no nacen, se hacen"
Jordi Goula
"Quien piense que las mejores empresas, las de alto rendimiento, nacen, se equivoca, ya que para todas es una meta alcanzable. Se trata fundamentalmente de poner voluntad, porque para formar parte de la élite, del grupo de vencedores, no tiene nada que ver ni el tamaño, ni el origen, ni el sector en el que se trabaja", aseguró Vicente Moreno, presidente y consejero delegado de Accenture España, en los Matins d'Esade que copatrocinan "La Vanguardia" y Ono. Habló sobre el "Alto rendimiento hoy... y mañana", con especial énfasis en los dilemas que conlleva el futuro enmarcado por un mundo cambiante.
Accenture ha analizado 6.000 empresas de todo el mundo, de las cuales ha encontrado 500 de alto rendimiento, en base a la creación de valor para el accionista. Los parámetros analizados para la posterior definición de la empresa son cinco: crecimiento de la facturación, rentabilidad, posicionamiento, longevidad y consistencia, tomando un horizonte de siete años. Una serie de ingredientes comunes definen las empresas que se han seleccionado: una capacidad distintiva (buenas prácticas de gobierno), clarividencia en el mercado (excelente enfoque de situación y futuro) y una mentalidad ganadora (liderazgo, aspectos culturales...).
En definitiva, el objetivo del estudio estriba en "definir cuáles son las empresas de alto rendimiento por sectores, ver porqué son vencedores y analizar cómo han llegado ahí". De todos modos, Moreno centró el grueso de la exposición a analizar las dicotomías o dilemas que debe afrontar la empresa en un mundo cambiante. Empezó con una sentencia "las empresas vencedoras deben sobrevivir como vencedoras a los cambios del entorno... y lo logran menos del 10%". Estar en el grupo de líderes de la primera división requiere un esfuerzo continuado. Ese era el mensaje. Los dilemas que planteó empezaron con la "globalización y el localismo". "China ha roto completamente las reglas del juego y los mercados lo notan. También han cambiado el panorama Latinoamérica y África. En España hemos pasado de ser destino de inversiones a ser origen de las mismas", dijo. Siguió con el "liberalismo y la regulación". Son factores determinantes para la marcha de la economía.
El 'índice de libertad económica' sitúa a España en el lugar 33º del mundo, muy lejos del 8º o 10º que le toca por riqueza generada, según la fuente. Destacó que el dilema "debe plantearse en el seno de la propia empresa" y afirmó que "el éxito radica en ir allí a dónde no se nos ordena. Una empresa basada en el contrato que tiene con las personas es diferente en el momento en que sus trabajadores le entregan lo que no está en el contrato: iniciativa, pasión... aquello que no están obligados a hacer. No hay futuro para aquella empresa en la que los empleados hacen sólo lo que deben hacer".Tamaño y agilidad, colaboración o competiciónHabló también del "tamaño y la agilidad". "Si el tamaño no es importante para ser empresa de alto rendimiento, sí es importante tener una masa crítica y descentralizar" y puso un símil físico "hay que desarrollar un estado organizativo que equilibre las fuerzas entodas las direcciones".
Tanto o más complejo es el dilema entre "especialista y generalista". ¿Hemos de saber mucho de poco o poco de mucho? Es evidente que estamos en un mundo complejo que necesita cada vez más especialistas. Pero, al mismo tiempo, también necesita gente con visión global que integre y relacione a los especialistas entre sí. La conclusión es que ambas figuras no son excluyentes sino complementarias.Liquidó el dilema "colaboración o competición" con un salomónico, "para competir es necesario colaborar" y citó ejemplos de empresas competidoras que para rebajar costes comparten algunos activos. Lo mismo hizo con la "responsabilidad y rentabilidad". "Sin la una no puede haber la otra". Y, por último, hizo un llamamiento a redefinir los equipos de trabajo, para salvar el escollo "individualismo y equipo", ya que cada vez pesan más los aspectos personales como la concilaición.
"Quien piense que las mejores empresas, las de alto rendimiento, nacen, se equivoca, ya que para todas es una meta alcanzable. Se trata fundamentalmente de poner voluntad, porque para formar parte de la élite, del grupo de vencedores, no tiene nada que ver ni el tamaño, ni el origen, ni el sector en el que se trabaja", aseguró Vicente Moreno, presidente y consejero delegado de Accenture España, en los Matins d'Esade que copatrocinan "La Vanguardia" y Ono. Habló sobre el "Alto rendimiento hoy... y mañana", con especial énfasis en los dilemas que conlleva el futuro enmarcado por un mundo cambiante.
Accenture ha analizado 6.000 empresas de todo el mundo, de las cuales ha encontrado 500 de alto rendimiento, en base a la creación de valor para el accionista. Los parámetros analizados para la posterior definición de la empresa son cinco: crecimiento de la facturación, rentabilidad, posicionamiento, longevidad y consistencia, tomando un horizonte de siete años. Una serie de ingredientes comunes definen las empresas que se han seleccionado: una capacidad distintiva (buenas prácticas de gobierno), clarividencia en el mercado (excelente enfoque de situación y futuro) y una mentalidad ganadora (liderazgo, aspectos culturales...).
En definitiva, el objetivo del estudio estriba en "definir cuáles son las empresas de alto rendimiento por sectores, ver porqué son vencedores y analizar cómo han llegado ahí". De todos modos, Moreno centró el grueso de la exposición a analizar las dicotomías o dilemas que debe afrontar la empresa en un mundo cambiante. Empezó con una sentencia "las empresas vencedoras deben sobrevivir como vencedoras a los cambios del entorno... y lo logran menos del 10%". Estar en el grupo de líderes de la primera división requiere un esfuerzo continuado. Ese era el mensaje. Los dilemas que planteó empezaron con la "globalización y el localismo". "China ha roto completamente las reglas del juego y los mercados lo notan. También han cambiado el panorama Latinoamérica y África. En España hemos pasado de ser destino de inversiones a ser origen de las mismas", dijo. Siguió con el "liberalismo y la regulación". Son factores determinantes para la marcha de la economía.
El 'índice de libertad económica' sitúa a España en el lugar 33º del mundo, muy lejos del 8º o 10º que le toca por riqueza generada, según la fuente. Destacó que el dilema "debe plantearse en el seno de la propia empresa" y afirmó que "el éxito radica en ir allí a dónde no se nos ordena. Una empresa basada en el contrato que tiene con las personas es diferente en el momento en que sus trabajadores le entregan lo que no está en el contrato: iniciativa, pasión... aquello que no están obligados a hacer. No hay futuro para aquella empresa en la que los empleados hacen sólo lo que deben hacer".Tamaño y agilidad, colaboración o competiciónHabló también del "tamaño y la agilidad". "Si el tamaño no es importante para ser empresa de alto rendimiento, sí es importante tener una masa crítica y descentralizar" y puso un símil físico "hay que desarrollar un estado organizativo que equilibre las fuerzas entodas las direcciones".
Tanto o más complejo es el dilema entre "especialista y generalista". ¿Hemos de saber mucho de poco o poco de mucho? Es evidente que estamos en un mundo complejo que necesita cada vez más especialistas. Pero, al mismo tiempo, también necesita gente con visión global que integre y relacione a los especialistas entre sí. La conclusión es que ambas figuras no son excluyentes sino complementarias.Liquidó el dilema "colaboración o competición" con un salomónico, "para competir es necesario colaborar" y citó ejemplos de empresas competidoras que para rebajar costes comparten algunos activos. Lo mismo hizo con la "responsabilidad y rentabilidad". "Sin la una no puede haber la otra". Y, por último, hizo un llamamiento a redefinir los equipos de trabajo, para salvar el escollo "individualismo y equipo", ya que cada vez pesan más los aspectos personales como la concilaición.
lunes, 2 de junio de 2008
CASO DE ÉXITO: PONTE EN SUS ZAPATOS
Por: Natalia Kohle
Diego Cándano hizo lo que muchos consideraban obvio, pero que nadie aprovechó: escuchó a sus clientes. Ahora distribuye calzado de 120 fabricantes en tiendas de autoservicio y departamentales, es dueño de tres marcas y una cadena de 10 puntos de venta.
Con siete años en el mercado, Dicanco se convirtió en el único distribuidor en México de importantes marcas de calzado como Keds, Tommy Hilfiger y Sperry Top Sider, entre otras.
Hoy, la firma distribuye más de 14 líneas a diversos segmentos de mercado, importa más de 2 millones de pares al año, mantiene alianzas estratégicas con 120 fabricantes, cuenta con más de 10 puntos de venta propios y satisface las demandas de los consumidores en tiendas que van desde Chedrahui y Comercial Mexicana, hasta Liverpool y Palacio de Hierro.
La capacidad de la compañía para detectar las oportunidades de cada nicho de mercado le permitió lanzar dos marcas propias de calzado: Maximus y ENSIS. Además, sumó a su oferta las licencias de Pumas, Power Rangers, Disney Jean y El Chavo. "Tenemos modelos y marcas que nadie más tiene", comenta Diego Cándano, fundador de la compañía, quien define su negocio como el único distribuidor con la capacidad de cubrir las necesidades tanto de tiendas de autoservicio como de cadenas departamentales.
Pero, ¿cómo identificó lo que sería la parte medular de la compañía? Antes de emprender su propio negocio, Diego trabajaba como vendedor en una zapatería, lo que le dio la pauta para conocer las principales exigencias de los clientes. El secreto: poner en marcha una rigurosa evaluación del mercado a través de estudios realizados por expertos en mercadotecnia en todas las tiendas a las que quería llegar. Es decir, conocer a sus clientes (léase tiendas) y compradores como nadie en la industria.
Con los resultados en mano, concertaba una cita con sus posibles compradores y les presentaba un cálculo de los clientes por tienda, los modelos y marcas que manejaba, algunos pedidos sugeridos y hasta la programación de entrega del posible pedido. Cándano asegura que después de poner en marcha esta estrategia, la cantidad de ofertas que recibió por parte de los fabricantes que querían llegar a México no tuvo precedentes.
Las marcas que buscan a Dicanco lo hacen porque saben que se involucra desde el principio en el lanzamiento y que cuenta con un Comité de Diseño que conoce muy bien los gustos y tendencias de los consumidores mexicanos. "Nunca presentamos al mercado una marca que no vaya apoyada en publicidad e imagen en piso de ventas. Nuestros clientes tienen la seguridad de que su producto será reconocido como de la mejor calidad", comenta.
La compañía cuenta con un Comité de Tráfico, Importación y Aduanas para garantizar que todas las operaciones relacionadas con el comercio internacional se realicen con estricto apego a la ley. El emprendedor explica al respecto que en México se tiene el arancel más alto en el mundo para importar zapato y por ello, la idea es posicionar las marcas por arriba de lo que están en mercados extranjeros. De esta forma, el 35% que se cobra de arancel se absorbe por completo.
Dicanco distribuye zapatos provenientes de China, Vietnam, Indonesia, España, Brasil y Portugal, con la certeza para los puntos de venta en México y para los consumidores que la estrategia de la empresa contribuye a combatir el contrabando y la piratería.
Hazle caso a tu mercado
Pero su éxito no sólo fue entre los distribuidores internacionales que buscaban participación en el mercado mexicano. Poco a poco las tiendas departamentales y de autoservicio comenzaron a demandar más productos de acuerdo a las necesidades de sus propios clientes.
El posicionamiento de la marca Keds y su presencia en Liverpool fue la punta de lanza para que la misma compañía, Stride Rite, dejara en sus manos a un nuevo reto: posicionar a Tommy Hilfiger. La entrada de estas nuevas marcas de calzado al mercado mexicano partió de la estrategia de Dicanco de ubicar todas las características que los clientes finales anhelan cuando van a comprar un par de zapatos o tenis.
"Teníamos que ubicar los tenis en las teniserías, y los zapatos en las zapaterías. Esta fue la idea que nos abrió camino", comenta. La primera propuesta, dirigida al segmento medio y medio-alto de la población, repercutió de tal forma que las tiendas y puntos de venta comenzaron a mostrar interés en líneas más económicas. De esa manera también fueron atendidos sectores de la población que, por su capacidad financiera, no podían acceder a estos productos.
A partir del momento en que Dicanco llegó con la radiografía del mercado a presentarse ante los propietarios o encargados de las tiendas, estableció una relación de absoluta confianza ?en algunos casos de amistad?. En todos los casos se dio una retroalimentación tan poderosa que le permite constantemente conocer incluso las más recientes demandas de los clientes finales.
Con esta premisa la compañía distribuidora posicionó a Pro-Keds y Top-Sider en más de 400 tiendas a nivel nacional, incluyendo los renombrados almacenes de El Corte Inglés. Asimismo, en respuesta a las exigencias de diseño, comodidad y moda a buen precio, llegó a México la firma Steve Madden.
Afina la estrategia
Una vez consolidada la compañía, después de cinco años desde su creación en el año 2000, se creó la filial Productos Dicanco, la cual satisface las necesidades de los consumidores en busca de calzado innovador, atractivo y diferente. Fue así como la empresa se convirtió en la encargada de promover las licencias de Power Rangers y El Chavo; pero además, de crear y distribuir marcas propias.
Con el mismo apego a las normas de calidad y la visión de llegar a un nicho diferente, a través de la recién creada filial se lanzó Maximus como la primera marca de Dicanco, Gold Star en el segmento de calzado atlético-económico y ENSIS. Sin cambiar la estrategia de analizar el mercado meticulosamente -por la que Dicanco se ha caracterizado- fue que se encontró un nuevo canal de ventas al que antes no se tenía acceso. Así se establecieron alianzas con Chedraui, Comercial Mexicana, Soriana y Coppel.
Gracias a esta estrategia, Dicanco se convirtió en la primera empresa de la industria que cubre las necesidades de cualquier segmento de la población con productos que van de $49 a $6,990 pesos. Este éxito alentó a Diego Cándano a buscar más oportunidades de mercado y así abrió cuatro tiendas Dic&Co bajo el concepto de multimarca con importantes resultados. Actualmente son ya 10 unidades. A través de la experiencia y con más de 160 empleados directos, el empresario prevé seguir creciendo, posicionar más marcas y tener más puntos de venta propios.
Asegura que continuará con su modelo comercial de importar y distribuir, mientras que sus propias marcas seguirán fabricándose en las 120 maquiladoras de calzado con las que tiene alianzas. "Estamos con los mejores productores del país. Sabemos quien hace el mejor zapato pegado; de tal modo que podemos fabricar cualquier tipo de calzado sin sacrificar el precio y entregando el mejor producto", resalta. La cereza del pastel: Dicanco tiene un programa de responsabilidad social empresarial que convierte a niños con cáncer en los diseñadores de sus zapatos.
Diego Cándano hizo lo que muchos consideraban obvio, pero que nadie aprovechó: escuchó a sus clientes. Ahora distribuye calzado de 120 fabricantes en tiendas de autoservicio y departamentales, es dueño de tres marcas y una cadena de 10 puntos de venta.
Con siete años en el mercado, Dicanco se convirtió en el único distribuidor en México de importantes marcas de calzado como Keds, Tommy Hilfiger y Sperry Top Sider, entre otras.
Hoy, la firma distribuye más de 14 líneas a diversos segmentos de mercado, importa más de 2 millones de pares al año, mantiene alianzas estratégicas con 120 fabricantes, cuenta con más de 10 puntos de venta propios y satisface las demandas de los consumidores en tiendas que van desde Chedrahui y Comercial Mexicana, hasta Liverpool y Palacio de Hierro.
La capacidad de la compañía para detectar las oportunidades de cada nicho de mercado le permitió lanzar dos marcas propias de calzado: Maximus y ENSIS. Además, sumó a su oferta las licencias de Pumas, Power Rangers, Disney Jean y El Chavo. "Tenemos modelos y marcas que nadie más tiene", comenta Diego Cándano, fundador de la compañía, quien define su negocio como el único distribuidor con la capacidad de cubrir las necesidades tanto de tiendas de autoservicio como de cadenas departamentales.
Pero, ¿cómo identificó lo que sería la parte medular de la compañía? Antes de emprender su propio negocio, Diego trabajaba como vendedor en una zapatería, lo que le dio la pauta para conocer las principales exigencias de los clientes. El secreto: poner en marcha una rigurosa evaluación del mercado a través de estudios realizados por expertos en mercadotecnia en todas las tiendas a las que quería llegar. Es decir, conocer a sus clientes (léase tiendas) y compradores como nadie en la industria.
Con los resultados en mano, concertaba una cita con sus posibles compradores y les presentaba un cálculo de los clientes por tienda, los modelos y marcas que manejaba, algunos pedidos sugeridos y hasta la programación de entrega del posible pedido. Cándano asegura que después de poner en marcha esta estrategia, la cantidad de ofertas que recibió por parte de los fabricantes que querían llegar a México no tuvo precedentes.
Las marcas que buscan a Dicanco lo hacen porque saben que se involucra desde el principio en el lanzamiento y que cuenta con un Comité de Diseño que conoce muy bien los gustos y tendencias de los consumidores mexicanos. "Nunca presentamos al mercado una marca que no vaya apoyada en publicidad e imagen en piso de ventas. Nuestros clientes tienen la seguridad de que su producto será reconocido como de la mejor calidad", comenta.
La compañía cuenta con un Comité de Tráfico, Importación y Aduanas para garantizar que todas las operaciones relacionadas con el comercio internacional se realicen con estricto apego a la ley. El emprendedor explica al respecto que en México se tiene el arancel más alto en el mundo para importar zapato y por ello, la idea es posicionar las marcas por arriba de lo que están en mercados extranjeros. De esta forma, el 35% que se cobra de arancel se absorbe por completo.
Dicanco distribuye zapatos provenientes de China, Vietnam, Indonesia, España, Brasil y Portugal, con la certeza para los puntos de venta en México y para los consumidores que la estrategia de la empresa contribuye a combatir el contrabando y la piratería.
Hazle caso a tu mercado
Pero su éxito no sólo fue entre los distribuidores internacionales que buscaban participación en el mercado mexicano. Poco a poco las tiendas departamentales y de autoservicio comenzaron a demandar más productos de acuerdo a las necesidades de sus propios clientes.
El posicionamiento de la marca Keds y su presencia en Liverpool fue la punta de lanza para que la misma compañía, Stride Rite, dejara en sus manos a un nuevo reto: posicionar a Tommy Hilfiger. La entrada de estas nuevas marcas de calzado al mercado mexicano partió de la estrategia de Dicanco de ubicar todas las características que los clientes finales anhelan cuando van a comprar un par de zapatos o tenis.
"Teníamos que ubicar los tenis en las teniserías, y los zapatos en las zapaterías. Esta fue la idea que nos abrió camino", comenta. La primera propuesta, dirigida al segmento medio y medio-alto de la población, repercutió de tal forma que las tiendas y puntos de venta comenzaron a mostrar interés en líneas más económicas. De esa manera también fueron atendidos sectores de la población que, por su capacidad financiera, no podían acceder a estos productos.
A partir del momento en que Dicanco llegó con la radiografía del mercado a presentarse ante los propietarios o encargados de las tiendas, estableció una relación de absoluta confianza ?en algunos casos de amistad?. En todos los casos se dio una retroalimentación tan poderosa que le permite constantemente conocer incluso las más recientes demandas de los clientes finales.
Con esta premisa la compañía distribuidora posicionó a Pro-Keds y Top-Sider en más de 400 tiendas a nivel nacional, incluyendo los renombrados almacenes de El Corte Inglés. Asimismo, en respuesta a las exigencias de diseño, comodidad y moda a buen precio, llegó a México la firma Steve Madden.
Afina la estrategia
Una vez consolidada la compañía, después de cinco años desde su creación en el año 2000, se creó la filial Productos Dicanco, la cual satisface las necesidades de los consumidores en busca de calzado innovador, atractivo y diferente. Fue así como la empresa se convirtió en la encargada de promover las licencias de Power Rangers y El Chavo; pero además, de crear y distribuir marcas propias.
Con el mismo apego a las normas de calidad y la visión de llegar a un nicho diferente, a través de la recién creada filial se lanzó Maximus como la primera marca de Dicanco, Gold Star en el segmento de calzado atlético-económico y ENSIS. Sin cambiar la estrategia de analizar el mercado meticulosamente -por la que Dicanco se ha caracterizado- fue que se encontró un nuevo canal de ventas al que antes no se tenía acceso. Así se establecieron alianzas con Chedraui, Comercial Mexicana, Soriana y Coppel.
Gracias a esta estrategia, Dicanco se convirtió en la primera empresa de la industria que cubre las necesidades de cualquier segmento de la población con productos que van de $49 a $6,990 pesos. Este éxito alentó a Diego Cándano a buscar más oportunidades de mercado y así abrió cuatro tiendas Dic&Co bajo el concepto de multimarca con importantes resultados. Actualmente son ya 10 unidades. A través de la experiencia y con más de 160 empleados directos, el empresario prevé seguir creciendo, posicionar más marcas y tener más puntos de venta propios.
Asegura que continuará con su modelo comercial de importar y distribuir, mientras que sus propias marcas seguirán fabricándose en las 120 maquiladoras de calzado con las que tiene alianzas. "Estamos con los mejores productores del país. Sabemos quien hace el mejor zapato pegado; de tal modo que podemos fabricar cualquier tipo de calzado sin sacrificar el precio y entregando el mejor producto", resalta. La cereza del pastel: Dicanco tiene un programa de responsabilidad social empresarial que convierte a niños con cáncer en los diseñadores de sus zapatos.
lunes, 26 de mayo de 2008
STARBUCKS SE EXPANDE EN MÉXICO ANTE SATURADO MERCADO DE EEUU
La apertura compensará las desaceleradas ventas en un saturado mercado estadounidense. En EU la cadena ha anunciado el cierre de 100 unidades.
Alsea, que también es dueño de las franquicias de Domino´s Pizza y Burger King, abrirá al menos 80 cafeterías Starbucks en el 2008 y busca mantener ese ritmo en los próximos cinco años mientras en México crece la clase media y adopta las tendencias estadounidenses de beber café.
"En septiembre del 2002 cuando iniciamos con nuestra primera tienda, abríamos un promedio de una tienda por mes, a recientes fechas estamos ya entre seis y siete aperturas por mes", dijo Gerardo Rojas, quien maneja la marca Starbucks para Alsea.
Alsea opera una empresa conjunta con Starbucks International. La empresa mexicana posee un 82% del capital.
"Hoy estamos operando en 23 ciudades y la idea es abrir más de 10 ciudades para el año entrante (...) Vamos a seguir con un crecimiento agresivo", agregó en una entrevista con Reuters.
Mientras en México las cafeterías Starbucks se expanden, en Estados Unidos la cadena ha anunciado el cierre de 100 unidades poco rentables y una desaceleración de aperturas en medio de una desaceleración de la economía que ha afectado a las ventas.
La semana pasada, Starbucks dijo que recortaría 600 puestos de trabajo en Estados Unidos.
Los precios de las acciones de Starbucks han estado cayendo desde mayo del año pasado cuando su precio superaba los 30 dólares.
"Ellos están viendo las cifras de ventas y observando que en Estados Unidos están prácticamente saturados, y ven que en el extranjero no están nada saturados," dijo James Walsh, un analista de Coldstream Capital Management.
"En muchos mercados del extranjero están 15 años atrás de donde empezaron en Estados Unidos. Ahí hay una oportunidad de crear un nuevo mercado," agregó.
Starbucks redujo su pronóstico de apertura de tiendas en Estados Unidos en este año a 1,175 desde 1,600 pero planea aumentar en 75 la apertura de unidades internacionales a 975.
Mientras que sus ventas en unidades comparables cayeron un 1.0 por cinto en Estados Unidos por un menor tráfico de clientes, las ventas de tiendas internacionales crecieron un 5.0 por ciento.
El año pasado, Starbucks dijo que estaba abriendo cafeterías en Bulgaria, Rusia y Portugal.
Alsea dijo que este año crecerá sus operaciones en Latinoamérica llevando Starbucks a Argentina y expandiéndose en Chile y Brasil donde maneja 22 y ocho cafeterías, respectivamente.
México, país productor de café, tiene uno de los consumos más bajos del mundo con cerca de 1 kilogramo por persona por año comparado con algunos países europeos donde la población consume 10 kilos por año.
Rojas considera que el bajo consumo es una oportunidad de crecimiento, especialmente mientras los ingresos crecen en México.
Pero convencer a los consumidores mexicanos, acostumbrados al café soluble endulzado, de pagar un premio por mezclas de calidad aún será un reto, dijo Walsh.
"En Estados Unidos, Starbucks creó en cierta forma ese mercado donde las personas diferencian entre un expreso y un café. Probablemente tendrán que hacer lo mismo en cada mercado donde se expandan", dijo Walsh.
MEXICO DF (Reuters) - Docenas de nuevas cafeterías Starbucks abrirán este año en México, como parte de un plan de expansión que podría compensar las desaceleradas ventas en un saturado mercado estadounidense, de acuerdo con Alsea, socio mexicano de la cadena.
El propietario en México de franquicias de comida rápida Alsea ha abierto 201 tiendas Starbucks en sólo cinco años y está inaugurando más por todo el país a uno de los ritmos más rápidos del mundo.
El propietario en México de franquicias de comida rápida Alsea ha abierto 201 tiendas Starbucks en sólo cinco años y está inaugurando más por todo el país a uno de los ritmos más rápidos del mundo.
Alsea, que también es dueño de las franquicias de Domino´s Pizza y Burger King, abrirá al menos 80 cafeterías Starbucks en el 2008 y busca mantener ese ritmo en los próximos cinco años mientras en México crece la clase media y adopta las tendencias estadounidenses de beber café.
"En septiembre del 2002 cuando iniciamos con nuestra primera tienda, abríamos un promedio de una tienda por mes, a recientes fechas estamos ya entre seis y siete aperturas por mes", dijo Gerardo Rojas, quien maneja la marca Starbucks para Alsea.
Alsea opera una empresa conjunta con Starbucks International. La empresa mexicana posee un 82% del capital.
"Hoy estamos operando en 23 ciudades y la idea es abrir más de 10 ciudades para el año entrante (...) Vamos a seguir con un crecimiento agresivo", agregó en una entrevista con Reuters.
Mientras en México las cafeterías Starbucks se expanden, en Estados Unidos la cadena ha anunciado el cierre de 100 unidades poco rentables y una desaceleración de aperturas en medio de una desaceleración de la economía que ha afectado a las ventas.
La semana pasada, Starbucks dijo que recortaría 600 puestos de trabajo en Estados Unidos.
Los precios de las acciones de Starbucks han estado cayendo desde mayo del año pasado cuando su precio superaba los 30 dólares.
"Ellos están viendo las cifras de ventas y observando que en Estados Unidos están prácticamente saturados, y ven que en el extranjero no están nada saturados," dijo James Walsh, un analista de Coldstream Capital Management.
"En muchos mercados del extranjero están 15 años atrás de donde empezaron en Estados Unidos. Ahí hay una oportunidad de crear un nuevo mercado," agregó.
Starbucks redujo su pronóstico de apertura de tiendas en Estados Unidos en este año a 1,175 desde 1,600 pero planea aumentar en 75 la apertura de unidades internacionales a 975.
Mientras que sus ventas en unidades comparables cayeron un 1.0 por cinto en Estados Unidos por un menor tráfico de clientes, las ventas de tiendas internacionales crecieron un 5.0 por ciento.
El año pasado, Starbucks dijo que estaba abriendo cafeterías en Bulgaria, Rusia y Portugal.
Alsea dijo que este año crecerá sus operaciones en Latinoamérica llevando Starbucks a Argentina y expandiéndose en Chile y Brasil donde maneja 22 y ocho cafeterías, respectivamente.
México, país productor de café, tiene uno de los consumos más bajos del mundo con cerca de 1 kilogramo por persona por año comparado con algunos países europeos donde la población consume 10 kilos por año.
Rojas considera que el bajo consumo es una oportunidad de crecimiento, especialmente mientras los ingresos crecen en México.
Pero convencer a los consumidores mexicanos, acostumbrados al café soluble endulzado, de pagar un premio por mezclas de calidad aún será un reto, dijo Walsh.
"En Estados Unidos, Starbucks creó en cierta forma ese mercado donde las personas diferencian entre un expreso y un café. Probablemente tendrán que hacer lo mismo en cada mercado donde se expandan", dijo Walsh.
jueves, 15 de mayo de 2008
Buenos Negocios en 2008
Buenos Negocios en 2008
EL BANCO MUNDIAL INSISTE EN LIBERALIZAR LAS ECONOMÍAS
Carolina Villalba
El Banco Mundial conjuntamente con la Corporación Financiera Internacional presentaron la edición para el 2007 de “Haciendo negocios: cómo reformar”. Ese reporte ofrece sus miradas sobre las facilidades y dificultades para realizar negocios en 175 países. El documento busca apoyar e incentivar las reformas de mercado clásicas y elogia a aquellos países que han aceptado liberalizar sus economías y que han creado un marco legal estable para las inversiones locales e internacionales.
Según el Banco, el propósito es “inspirar la competencia”, en la cual se descarta que los países deben aprender de las mejores prácticas internacionales y deben asignarle prioridad a este tipo de reformas. Sin embargo, desde la otra vereda se alega que el documento es una forma más del Banco Mundial para promover medidas ortodoxas como la liberalización comercial y la flexibilización laboral, entre otras.
La construcción del ranking se realizó a partir de diez categorías que influyen sobre la dificultad para hacer negocios. Ellas son: Apertura de una Empresa, Manejo de Licencias, Contrato de Trabajadores, Registro de la Propiedad, Obtención de Créditos, Protección a los Inversores, Pago de Impuestos, Comercio Transfronterizo, Cumplimiento de Contratos y Cierre de una Empresa.
Este año es Singapur quien parece haber hecho bien los deberes en materia de reformas para atraer inversiones, ya que se queda con el primer puesto desplazando luego de dos años a Nueva Zelanda al segundo.
En lo que le toca a América Latina, según este estudio es una de las regiones peores posicionadas ya que ha descendido desde el tercer puesto al quinto, tan sólo por encima de Asia Oriental y Asia Meridional. En este sentido, el informe considera como los más grandes obstáculos en América Latina la lentitud de los procedimientos judiciales y los complicados y altos sistemas tributarios. Además, ve como una gran dificultad el hecho de que las empresas tienen muy poca capacidad de modificar el horario de trabajo de los empleados ya que, para ellas, eso les impone bastante rigidez y costos.
El primer país del ranking, Singapur, es donde es más fácil hacer negocios, esto es, donde la flexibilidad es mayor y las trabas son menores. Entre los de América Latina, Puerto Rico es el mejor posicionado, ya que aparece en el puesto 19 del ranking. Un capítulo aparte merecen las muy bajas posiciones de dos grandes latinoamericanos, Brasil (121) y Venezuela (164). En relación a Brasil, el informe dice que a pesar de que inició reformas el pasado año para mejorar el clima de inversión como, por ejemplo, mejoras en el cumplimiento de contratos, éstas aún no son percibidas como suficientes.
En cambio, en el caso venezolano, el Banco Mundial se queja de que su presidente intente imponer un proyecto político que este organismo no avala. Según este estudio, Venezuela es hoy uno de los países que ofrece menos incentivos para hacer negocios, además de ser el quinto país del mundo con la economía más controlada. El organismo ubica a Venezuela en el último lugar entre los países latinoamericanos.
La mismas consideraciones se realizan en torno a Bolivia que ha descendido del puesto 126 al 131. Según el informe ambos países se han resistido a la tendencia mundial de generar las mejores condiciones para el desarrollo empresarial; el informe establece que las dos economías se han empeñado en obstaculizar a los capitales que, según el organismo, puedan generar empleo. Sin embargo, nada se dice sobre la posibilidad de que dicho empleo sea productivo. Si bien la creación de empleo sin duda requiere de un entorno macroeconómico favorable para los emprendimientos empresariales, la inversión por sí sola no es suficiente para solucionar ese tipo de problemas.
Aunque en países como Venezuela y especialmente Bolivia son reales algunas dificultades para cumplir contratos y algunas normas, la posición del Banco Mundial tiene un cierto “aroma” de ataque política, ya que sobre todo el gobierno del venezolano Hugo Chávez, y en algo el de Evo Morales, tienen contenciosos con Estados Unidos y la Unión Europea. Un ejemplo de ello son las sucesivas disputas del gobierno boliviano con varias empresas extranjeras. De esta forma, parecería que se cuelan temas de política internacional y relaciones económicas internacionales en el armado del informe.
El documento también presenta a los diez países que realizaron más reformas durante 2005/06, de los cuales tres son Latinoamericanos: México en el tercer lugar, Perú en el quinto y Guatemala en el octavo. Según el documento, existen cuatro pasos para una reforma exitosa: comenzar por reformas que no incluyan cambios legislativos, reducir el número de burócratas con que los empresarios deben interactuar, utilizar formularios de publicación estándares, por último advierte que cada frustración de las empresas provienen de cómo se administran las regulaciones.
Según la visión del Banco Mundial, los más reformadores son aquellos gobiernos que cumplen con todas las solicitudes de los inversores extranjeros. O sea, aquellos que simplificaron las regulaciones al sector privado, que les aliviaron la carga fiscal, mejorado el acceso al crédito y que han reducido los costos para exportar e importar.
El país número uno en realizar las reformas solicitadas por los inversionistas, Georgia, es felicitado por los autores del documento ya que ha reducido el monto del capital para iniciar una empresa al mínimo requerido, ha acelerado los procedimientos aduaneros, de licencias y judiciales y, por sobre todo, flexibilizó las leyes laborales.
Todo lo anterior demuestra que el informe parece mas interesado en asegurar un cierto tipo de negocios, ligado al comercio exterior, y globalizado, que en la performance de empresas nacionales vinculadas a mercados internos. El énfasis en desregular y liberalizar parece más sacado de las metas comerciales propuestas por Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, que por lo general son utilizados como instrumento de política exterior por parte de EE.UU., que en atender las demandas de desarrollo nacional. Hacer “buenos negocios” en la perspectiva del Banco Mundial, no implica hacer “negocios correctos”, y esta es una diferencia que este banco no comprende.
EL BANCO MUNDIAL INSISTE EN LIBERALIZAR LAS ECONOMÍAS
Carolina Villalba
El Banco Mundial conjuntamente con la Corporación Financiera Internacional presentaron la edición para el 2007 de “Haciendo negocios: cómo reformar”. Ese reporte ofrece sus miradas sobre las facilidades y dificultades para realizar negocios en 175 países. El documento busca apoyar e incentivar las reformas de mercado clásicas y elogia a aquellos países que han aceptado liberalizar sus economías y que han creado un marco legal estable para las inversiones locales e internacionales.
Según el Banco, el propósito es “inspirar la competencia”, en la cual se descarta que los países deben aprender de las mejores prácticas internacionales y deben asignarle prioridad a este tipo de reformas. Sin embargo, desde la otra vereda se alega que el documento es una forma más del Banco Mundial para promover medidas ortodoxas como la liberalización comercial y la flexibilización laboral, entre otras.
La construcción del ranking se realizó a partir de diez categorías que influyen sobre la dificultad para hacer negocios. Ellas son: Apertura de una Empresa, Manejo de Licencias, Contrato de Trabajadores, Registro de la Propiedad, Obtención de Créditos, Protección a los Inversores, Pago de Impuestos, Comercio Transfronterizo, Cumplimiento de Contratos y Cierre de una Empresa.
Este año es Singapur quien parece haber hecho bien los deberes en materia de reformas para atraer inversiones, ya que se queda con el primer puesto desplazando luego de dos años a Nueva Zelanda al segundo.
En lo que le toca a América Latina, según este estudio es una de las regiones peores posicionadas ya que ha descendido desde el tercer puesto al quinto, tan sólo por encima de Asia Oriental y Asia Meridional. En este sentido, el informe considera como los más grandes obstáculos en América Latina la lentitud de los procedimientos judiciales y los complicados y altos sistemas tributarios. Además, ve como una gran dificultad el hecho de que las empresas tienen muy poca capacidad de modificar el horario de trabajo de los empleados ya que, para ellas, eso les impone bastante rigidez y costos.
El primer país del ranking, Singapur, es donde es más fácil hacer negocios, esto es, donde la flexibilidad es mayor y las trabas son menores. Entre los de América Latina, Puerto Rico es el mejor posicionado, ya que aparece en el puesto 19 del ranking. Un capítulo aparte merecen las muy bajas posiciones de dos grandes latinoamericanos, Brasil (121) y Venezuela (164). En relación a Brasil, el informe dice que a pesar de que inició reformas el pasado año para mejorar el clima de inversión como, por ejemplo, mejoras en el cumplimiento de contratos, éstas aún no son percibidas como suficientes.
En cambio, en el caso venezolano, el Banco Mundial se queja de que su presidente intente imponer un proyecto político que este organismo no avala. Según este estudio, Venezuela es hoy uno de los países que ofrece menos incentivos para hacer negocios, además de ser el quinto país del mundo con la economía más controlada. El organismo ubica a Venezuela en el último lugar entre los países latinoamericanos.
La mismas consideraciones se realizan en torno a Bolivia que ha descendido del puesto 126 al 131. Según el informe ambos países se han resistido a la tendencia mundial de generar las mejores condiciones para el desarrollo empresarial; el informe establece que las dos economías se han empeñado en obstaculizar a los capitales que, según el organismo, puedan generar empleo. Sin embargo, nada se dice sobre la posibilidad de que dicho empleo sea productivo. Si bien la creación de empleo sin duda requiere de un entorno macroeconómico favorable para los emprendimientos empresariales, la inversión por sí sola no es suficiente para solucionar ese tipo de problemas.
Aunque en países como Venezuela y especialmente Bolivia son reales algunas dificultades para cumplir contratos y algunas normas, la posición del Banco Mundial tiene un cierto “aroma” de ataque política, ya que sobre todo el gobierno del venezolano Hugo Chávez, y en algo el de Evo Morales, tienen contenciosos con Estados Unidos y la Unión Europea. Un ejemplo de ello son las sucesivas disputas del gobierno boliviano con varias empresas extranjeras. De esta forma, parecería que se cuelan temas de política internacional y relaciones económicas internacionales en el armado del informe.
El documento también presenta a los diez países que realizaron más reformas durante 2005/06, de los cuales tres son Latinoamericanos: México en el tercer lugar, Perú en el quinto y Guatemala en el octavo. Según el documento, existen cuatro pasos para una reforma exitosa: comenzar por reformas que no incluyan cambios legislativos, reducir el número de burócratas con que los empresarios deben interactuar, utilizar formularios de publicación estándares, por último advierte que cada frustración de las empresas provienen de cómo se administran las regulaciones.
Según la visión del Banco Mundial, los más reformadores son aquellos gobiernos que cumplen con todas las solicitudes de los inversores extranjeros. O sea, aquellos que simplificaron las regulaciones al sector privado, que les aliviaron la carga fiscal, mejorado el acceso al crédito y que han reducido los costos para exportar e importar.
El país número uno en realizar las reformas solicitadas por los inversionistas, Georgia, es felicitado por los autores del documento ya que ha reducido el monto del capital para iniciar una empresa al mínimo requerido, ha acelerado los procedimientos aduaneros, de licencias y judiciales y, por sobre todo, flexibilizó las leyes laborales.
Todo lo anterior demuestra que el informe parece mas interesado en asegurar un cierto tipo de negocios, ligado al comercio exterior, y globalizado, que en la performance de empresas nacionales vinculadas a mercados internos. El énfasis en desregular y liberalizar parece más sacado de las metas comerciales propuestas por Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional, que por lo general son utilizados como instrumento de política exterior por parte de EE.UU., que en atender las demandas de desarrollo nacional. Hacer “buenos negocios” en la perspectiva del Banco Mundial, no implica hacer “negocios correctos”, y esta es una diferencia que este banco no comprende.
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