Por: Begoña Llanos
Nunca dejes fuera a ninguno de los implicados en tu organización: accionistas, empleados, proveedores, clientes, medios de comunicación, etc.
Miembro del Consejo Asesor de Software AG España, autor de varios libros y con importantes reconocimientos como profesor de programas de dirección, Pascual Montañés, coautor de Corporate Governance Intelligence, habla para los lectores de Entrepreneur sobre la gestión de las tecnologías y su papel decisivo en la creación de valor que genera una empresa, entre otros temas interesantes.
¿Por qué, en términos concretos, es tan eficaz el enfoque de Corporate Governance Intelligence?
Porque supone una visión completa, integrada y universal de todos los poderes fácticos que rodean a una organización, sea cual sea el sector de la actividad económica en el que se encuadre (sector público, sector privado y tercer sector).
La cualidad que más distingue a un dirigente es su capacidad de visión y coloquialmente se habla de directivos visionarios y de directivos miopes, cortos de vista, etcétera.
Desde mi punto de vista, no hay peor error de visión que dejar fuera algún poder "relevante". El paradigma de Corporate Governance Intelligence propone y exige al mismo tiempo, que el directivo "contemple" a todos los stakeholders de su organización.
Todos conocemos casos de organizaciones a las que se les ha olvidado el cliente, han descuidado sus recursos humanos -especialmente a sus equipos directivos-, no han contemplado con suficiente atención a sus proveedores, no han cuidado a sus reguladores o han menospreciado el poder de los medios de comunicación en la gestación de la reputación corporativa de la organización.
Dejamos atrás el enfoque de "qué puede obtener la organización del entorno" y entramos en el de generar valor para todos los implicados, ¿crees que todavía las empresas tengan el pendiente de preguntarse qué pueden hacer por su entorno? O en el planteamiento que usted hace, ya se considera al entorno.
El entorno de una organización, sus circunstancias, son sus stakeholders, sus implicados, los poderes fácticos de la pregunta anterior.
El enfoque de Corporate Governance Intelligence invita al directivo a levantar el mapa del poder en su organización, a reconocer a todos los poderes fácticos, a tener en cuenta a todos los implicados.
Recuperando la mentalidad de servicio a la sociedad que siempre ha caracterizado a las grandes organizaciones y a los directivos excelentes, la pregunta siguiente sería plantearse qué quieren los stakeholders, los implicados, los poderes fácticos.
Planteado desde este punto de vista, dirigir no es otra cosa que diagnosticar lo que quieren los implicados, preguntarse lo que van a querer en el futuro, y dárselos.
¿Podrías decirme algo específico con respecto al enfoque que propones en los dos siguientes aspectos importantes de la empresa del siglo XXI: formación de los directivos en la gestión del cambio a realizar; el trabajo del Consejo de Administración?
Desde mi punto de vista, un directivo "crece" en la medida en que es capaz de atender los intereses de más stakeholders, de más implicados.
Cuando un directivo empieza a trabajar en el departamento comercial "aprende" a dar a los clientes lo que los clientes quieren.
En la cúspide de la organización, en su cúpula directiva, el Consejo de Administración tiene que ser capaz de atender los intereses de "todos los stakeholders": accionistas, clientes, empleados, proveedores, gobierno/administración pública y medios de comunicación social.
La pregunta relevante a nivel de un Consejo de Administración es: ¿para quién crea valor la organización?, ¿sólo para los accionistas o para todos los stakeholders relevantes?
¿Puedes comentarme algo con respecto a lo que las empresas ya están aprovechando de la web y en cuanto a los pendientes que quedan? ¿Cuáles serían los beneficios que podrían obtener si aprovecharan esto?
El paradigma del libro es doble: por el lado de Corporate Governance es estratégico, y por el lado de Intelligence es tecnológico.
Un test acerca de si la organización está creando valor para pocos o para muchos, es analizar la inversión en tecnologías de la información y clasificarla por stakeholders, por implicados.
Así, muchas empresas que retóricamente afirman que están orientadas a clientes, no han invertido en CRM para personalizar la relación con ellos.
Otras organizaciones subrayan que son "en red", que están enfocadas al just in time y a una logística de excelencia y, sin embargo, no han invertido en ERP y por lo tanto, no tienen una fluida relación con sus proveedores.
Como último ejemplo, aunque serían interminables, echamos en falta que muchas compañías con una gran apuesta por sus recursos humanos, no disponen de portales del empleado, herramientas de comunicación interna, o simplemente, tecnologías de knowledge management.
¿Podrías decirme algo relevante con respecto a las relaciones de la corporación web con sus diferentes actores?
Desarrollar la corporación en web en una organización se concretaría en el desarrollo e implantación de tecnologías de la información con todos y cada uno de los stakeholders, de los implicados, con el orden de importancia que tuvieran en la realidad de esa organización concreta.
Dicho de una manera sintética, el dirigente tiene que realizar el discurso estratégico de "levantar el mapa de los stakeholders" y al mismo tiempo tiene que desarrollar e implantar el discurso tecnológico del "portal de todos los stakeholders".
Del mismo modo que es un error estratégico dejar a un stakeholder fuera de la visión del dirigente, sería un error tecnológico no disponer de la tecnología de relación con los stakeholders más relevantes.
¿Cuál es el nuevo paradigma estratégico y tecnológico de las organizaciones del siglo XXI? ¿Cómo funciona? ¿Cuáles son los nuevos elementos?
Los nuevos elementos son de dos tipos: los relacionados con el gobierno corporativo, que preconizan que además de los comités de auditoría y de retribuciones y nombramientos existan otros comités dependientes del Consejo de Administración, que contemplen al resto de stakeholders igualmente relevantes (clientes, reguladores, medios de comunicación, etc.), y los relacionados con los desarrollos tecnológicos que tienen que ver con el reto de poner tecnología en la relación con clientes, proveedores, accionistas, analistas...
Además, adicionalmente la web del accionista, el portal del empleado y la interactividad con los clientes, aportan no sólo una mayor eficacia sino una imagen de organización moderna, avanzada, compro- metida, transparente, que rinde magníficos resultados en su reputación corporativa.
¿Cómo saber si el futuro de la organización será mejor que el presente (qué preguntas hacerse)? ¿Cómo cambiar el destino?
Cuantas más iniciativas, más proyectos de creación de valor para más stakeholders empezando por los más relevantes se proponga la Alta Dirección, más garantizado quedará que su futuro será mejor que su presente.
A mayor comunicación con los stakeholders, mayor lealtad recibirá por parte de ellos. La tecnología tiene mucho que decir para que dicha comunicación sea realmente eficaz. La dificultad estriba en que hay que crear valor para muchos stakeholders, es decir, para todos los implicados.
lunes, 30 de junio de 2008
lunes, 16 de junio de 2008
Ser líder es inspirar: Covey
El talento es la clave para desarrollar un equipo complementario
El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.
De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.
El especialista enlistó varios factores que propiciaron este cambio, entre los que se encuentran la globalización de los mercados, el auge de la tecnología, la democratización de la información y el aumento de la competencia por la gran cantidad de oportunidades.
Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.
El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.
De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.
De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.
Finalmente, Covey invitó a los empresarios a poner en práctica la comunicación sinérgica, la cual consiste en apreciar las diferentes perspectivas que tengan las demás personas de un problema para resolverlo en equipo.
Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, además de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
El liderazgo es la capacidad de inspirar a las personas para que ellas mismas aprecien y desarrollen sus habilidades, señaló Stephen Covey, experto en management, durante la segunda jornada de ExpoManagement 2008 en México.
De acuerdo con Covey, la nueva realidad mundial se caracteriza por la ruptura del paradigma industrial para dar paso a la era de la información, en la cual el valor agregado se deriva del conocimiento y la creatividad.
El especialista enlistó varios factores que propiciaron este cambio, entre los que se encuentran la globalización de los mercados, el auge de la tecnología, la democratización de la información y el aumento de la competencia por la gran cantidad de oportunidades.
Según Covey, en la era del conocimiento se necesita otro tipo de paradigma o mapa dentro de las empresas, el cual permita un liderazgo centrado en principios y que sea capaz de impulsar el talento.
“Si queremos hacer cambios pequeños hay que enfocarnos en las actitudes y comportamientos, pero si queremos hacer una mejora cuántica hay que cambiar el paradigma”, puntualizó.
El experto señaló que en este nuevo modelo los trabajadores son considerados socios en lugar de gastos, dejando atrás la estructura jerárquica, centralista y burocrática para abrir paso a lo que Covey define como los equipos complementarios.
“La clave es la mezcla de fortalezas que se complementan, como las voces de un coro”, afirmó.
Asimismo, el experto aseveró que la esencia de un líder no es la autoridad formal, sino la autoridad moral, la cual se desarrolla al integrar los principios universales en el comportamiento, propiciando el respeto, la confianza y la empatía. “El liderazgo consiste en ayudar a los demás a encontrar su propia voz”, destacó.
De la misma manera, Covey aseguró que el liderazgo se encuentra formado por cuatro elementos o “imperativos” que permiten servir a los demás en lugar de controlar y limitar: inspirar confianza, explicar el propósito, alinear las acciones hacia el propósito y desencadenar el talento.
De acuerdo con el especialista, las tres dimensiones o “círculos” característicos del nuevo paradigma son la grandeza personal, el liderazgo y la grandeza organizacional, las cuales son interdependientes entre sí y se combinan con la empatía y la comunicación para impulsar el desempeño de la empresa. “La humildad es la base de una buena comunicación”, comentó.
Finalmente, Covey invitó a los empresarios a poner en práctica la comunicación sinérgica, la cual consiste en apreciar las diferentes perspectivas que tengan las demás personas de un problema para resolverlo en equipo.
Stephen Covey es co-fundador y vicepresidente de FranklinCovey, una empresa de servicios profesionales con oficinas en 123 países, además de ser el autor del libro “The 7 Habits of Highly Effective People”, el cual ha sido traducido en más de 38 idiomas.
martes, 10 de junio de 2008
"Las empresas de alto rendimiento no nacen, se hacen"
Jordi Goula
"Quien piense que las mejores empresas, las de alto rendimiento, nacen, se equivoca, ya que para todas es una meta alcanzable. Se trata fundamentalmente de poner voluntad, porque para formar parte de la élite, del grupo de vencedores, no tiene nada que ver ni el tamaño, ni el origen, ni el sector en el que se trabaja", aseguró Vicente Moreno, presidente y consejero delegado de Accenture España, en los Matins d'Esade que copatrocinan "La Vanguardia" y Ono. Habló sobre el "Alto rendimiento hoy... y mañana", con especial énfasis en los dilemas que conlleva el futuro enmarcado por un mundo cambiante.
Accenture ha analizado 6.000 empresas de todo el mundo, de las cuales ha encontrado 500 de alto rendimiento, en base a la creación de valor para el accionista. Los parámetros analizados para la posterior definición de la empresa son cinco: crecimiento de la facturación, rentabilidad, posicionamiento, longevidad y consistencia, tomando un horizonte de siete años. Una serie de ingredientes comunes definen las empresas que se han seleccionado: una capacidad distintiva (buenas prácticas de gobierno), clarividencia en el mercado (excelente enfoque de situación y futuro) y una mentalidad ganadora (liderazgo, aspectos culturales...).
En definitiva, el objetivo del estudio estriba en "definir cuáles son las empresas de alto rendimiento por sectores, ver porqué son vencedores y analizar cómo han llegado ahí". De todos modos, Moreno centró el grueso de la exposición a analizar las dicotomías o dilemas que debe afrontar la empresa en un mundo cambiante. Empezó con una sentencia "las empresas vencedoras deben sobrevivir como vencedoras a los cambios del entorno... y lo logran menos del 10%". Estar en el grupo de líderes de la primera división requiere un esfuerzo continuado. Ese era el mensaje. Los dilemas que planteó empezaron con la "globalización y el localismo". "China ha roto completamente las reglas del juego y los mercados lo notan. También han cambiado el panorama Latinoamérica y África. En España hemos pasado de ser destino de inversiones a ser origen de las mismas", dijo. Siguió con el "liberalismo y la regulación". Son factores determinantes para la marcha de la economía.
El 'índice de libertad económica' sitúa a España en el lugar 33º del mundo, muy lejos del 8º o 10º que le toca por riqueza generada, según la fuente. Destacó que el dilema "debe plantearse en el seno de la propia empresa" y afirmó que "el éxito radica en ir allí a dónde no se nos ordena. Una empresa basada en el contrato que tiene con las personas es diferente en el momento en que sus trabajadores le entregan lo que no está en el contrato: iniciativa, pasión... aquello que no están obligados a hacer. No hay futuro para aquella empresa en la que los empleados hacen sólo lo que deben hacer".Tamaño y agilidad, colaboración o competiciónHabló también del "tamaño y la agilidad". "Si el tamaño no es importante para ser empresa de alto rendimiento, sí es importante tener una masa crítica y descentralizar" y puso un símil físico "hay que desarrollar un estado organizativo que equilibre las fuerzas entodas las direcciones".
Tanto o más complejo es el dilema entre "especialista y generalista". ¿Hemos de saber mucho de poco o poco de mucho? Es evidente que estamos en un mundo complejo que necesita cada vez más especialistas. Pero, al mismo tiempo, también necesita gente con visión global que integre y relacione a los especialistas entre sí. La conclusión es que ambas figuras no son excluyentes sino complementarias.Liquidó el dilema "colaboración o competición" con un salomónico, "para competir es necesario colaborar" y citó ejemplos de empresas competidoras que para rebajar costes comparten algunos activos. Lo mismo hizo con la "responsabilidad y rentabilidad". "Sin la una no puede haber la otra". Y, por último, hizo un llamamiento a redefinir los equipos de trabajo, para salvar el escollo "individualismo y equipo", ya que cada vez pesan más los aspectos personales como la concilaición.
"Quien piense que las mejores empresas, las de alto rendimiento, nacen, se equivoca, ya que para todas es una meta alcanzable. Se trata fundamentalmente de poner voluntad, porque para formar parte de la élite, del grupo de vencedores, no tiene nada que ver ni el tamaño, ni el origen, ni el sector en el que se trabaja", aseguró Vicente Moreno, presidente y consejero delegado de Accenture España, en los Matins d'Esade que copatrocinan "La Vanguardia" y Ono. Habló sobre el "Alto rendimiento hoy... y mañana", con especial énfasis en los dilemas que conlleva el futuro enmarcado por un mundo cambiante.
Accenture ha analizado 6.000 empresas de todo el mundo, de las cuales ha encontrado 500 de alto rendimiento, en base a la creación de valor para el accionista. Los parámetros analizados para la posterior definición de la empresa son cinco: crecimiento de la facturación, rentabilidad, posicionamiento, longevidad y consistencia, tomando un horizonte de siete años. Una serie de ingredientes comunes definen las empresas que se han seleccionado: una capacidad distintiva (buenas prácticas de gobierno), clarividencia en el mercado (excelente enfoque de situación y futuro) y una mentalidad ganadora (liderazgo, aspectos culturales...).
En definitiva, el objetivo del estudio estriba en "definir cuáles son las empresas de alto rendimiento por sectores, ver porqué son vencedores y analizar cómo han llegado ahí". De todos modos, Moreno centró el grueso de la exposición a analizar las dicotomías o dilemas que debe afrontar la empresa en un mundo cambiante. Empezó con una sentencia "las empresas vencedoras deben sobrevivir como vencedoras a los cambios del entorno... y lo logran menos del 10%". Estar en el grupo de líderes de la primera división requiere un esfuerzo continuado. Ese era el mensaje. Los dilemas que planteó empezaron con la "globalización y el localismo". "China ha roto completamente las reglas del juego y los mercados lo notan. También han cambiado el panorama Latinoamérica y África. En España hemos pasado de ser destino de inversiones a ser origen de las mismas", dijo. Siguió con el "liberalismo y la regulación". Son factores determinantes para la marcha de la economía.
El 'índice de libertad económica' sitúa a España en el lugar 33º del mundo, muy lejos del 8º o 10º que le toca por riqueza generada, según la fuente. Destacó que el dilema "debe plantearse en el seno de la propia empresa" y afirmó que "el éxito radica en ir allí a dónde no se nos ordena. Una empresa basada en el contrato que tiene con las personas es diferente en el momento en que sus trabajadores le entregan lo que no está en el contrato: iniciativa, pasión... aquello que no están obligados a hacer. No hay futuro para aquella empresa en la que los empleados hacen sólo lo que deben hacer".Tamaño y agilidad, colaboración o competiciónHabló también del "tamaño y la agilidad". "Si el tamaño no es importante para ser empresa de alto rendimiento, sí es importante tener una masa crítica y descentralizar" y puso un símil físico "hay que desarrollar un estado organizativo que equilibre las fuerzas entodas las direcciones".
Tanto o más complejo es el dilema entre "especialista y generalista". ¿Hemos de saber mucho de poco o poco de mucho? Es evidente que estamos en un mundo complejo que necesita cada vez más especialistas. Pero, al mismo tiempo, también necesita gente con visión global que integre y relacione a los especialistas entre sí. La conclusión es que ambas figuras no son excluyentes sino complementarias.Liquidó el dilema "colaboración o competición" con un salomónico, "para competir es necesario colaborar" y citó ejemplos de empresas competidoras que para rebajar costes comparten algunos activos. Lo mismo hizo con la "responsabilidad y rentabilidad". "Sin la una no puede haber la otra". Y, por último, hizo un llamamiento a redefinir los equipos de trabajo, para salvar el escollo "individualismo y equipo", ya que cada vez pesan más los aspectos personales como la concilaición.
lunes, 2 de junio de 2008
CASO DE ÉXITO: PONTE EN SUS ZAPATOS
Por: Natalia Kohle
Diego Cándano hizo lo que muchos consideraban obvio, pero que nadie aprovechó: escuchó a sus clientes. Ahora distribuye calzado de 120 fabricantes en tiendas de autoservicio y departamentales, es dueño de tres marcas y una cadena de 10 puntos de venta.
Con siete años en el mercado, Dicanco se convirtió en el único distribuidor en México de importantes marcas de calzado como Keds, Tommy Hilfiger y Sperry Top Sider, entre otras.
Hoy, la firma distribuye más de 14 líneas a diversos segmentos de mercado, importa más de 2 millones de pares al año, mantiene alianzas estratégicas con 120 fabricantes, cuenta con más de 10 puntos de venta propios y satisface las demandas de los consumidores en tiendas que van desde Chedrahui y Comercial Mexicana, hasta Liverpool y Palacio de Hierro.
La capacidad de la compañía para detectar las oportunidades de cada nicho de mercado le permitió lanzar dos marcas propias de calzado: Maximus y ENSIS. Además, sumó a su oferta las licencias de Pumas, Power Rangers, Disney Jean y El Chavo. "Tenemos modelos y marcas que nadie más tiene", comenta Diego Cándano, fundador de la compañía, quien define su negocio como el único distribuidor con la capacidad de cubrir las necesidades tanto de tiendas de autoservicio como de cadenas departamentales.
Pero, ¿cómo identificó lo que sería la parte medular de la compañía? Antes de emprender su propio negocio, Diego trabajaba como vendedor en una zapatería, lo que le dio la pauta para conocer las principales exigencias de los clientes. El secreto: poner en marcha una rigurosa evaluación del mercado a través de estudios realizados por expertos en mercadotecnia en todas las tiendas a las que quería llegar. Es decir, conocer a sus clientes (léase tiendas) y compradores como nadie en la industria.
Con los resultados en mano, concertaba una cita con sus posibles compradores y les presentaba un cálculo de los clientes por tienda, los modelos y marcas que manejaba, algunos pedidos sugeridos y hasta la programación de entrega del posible pedido. Cándano asegura que después de poner en marcha esta estrategia, la cantidad de ofertas que recibió por parte de los fabricantes que querían llegar a México no tuvo precedentes.
Las marcas que buscan a Dicanco lo hacen porque saben que se involucra desde el principio en el lanzamiento y que cuenta con un Comité de Diseño que conoce muy bien los gustos y tendencias de los consumidores mexicanos. "Nunca presentamos al mercado una marca que no vaya apoyada en publicidad e imagen en piso de ventas. Nuestros clientes tienen la seguridad de que su producto será reconocido como de la mejor calidad", comenta.
La compañía cuenta con un Comité de Tráfico, Importación y Aduanas para garantizar que todas las operaciones relacionadas con el comercio internacional se realicen con estricto apego a la ley. El emprendedor explica al respecto que en México se tiene el arancel más alto en el mundo para importar zapato y por ello, la idea es posicionar las marcas por arriba de lo que están en mercados extranjeros. De esta forma, el 35% que se cobra de arancel se absorbe por completo.
Dicanco distribuye zapatos provenientes de China, Vietnam, Indonesia, España, Brasil y Portugal, con la certeza para los puntos de venta en México y para los consumidores que la estrategia de la empresa contribuye a combatir el contrabando y la piratería.
Hazle caso a tu mercado
Pero su éxito no sólo fue entre los distribuidores internacionales que buscaban participación en el mercado mexicano. Poco a poco las tiendas departamentales y de autoservicio comenzaron a demandar más productos de acuerdo a las necesidades de sus propios clientes.
El posicionamiento de la marca Keds y su presencia en Liverpool fue la punta de lanza para que la misma compañía, Stride Rite, dejara en sus manos a un nuevo reto: posicionar a Tommy Hilfiger. La entrada de estas nuevas marcas de calzado al mercado mexicano partió de la estrategia de Dicanco de ubicar todas las características que los clientes finales anhelan cuando van a comprar un par de zapatos o tenis.
"Teníamos que ubicar los tenis en las teniserías, y los zapatos en las zapaterías. Esta fue la idea que nos abrió camino", comenta. La primera propuesta, dirigida al segmento medio y medio-alto de la población, repercutió de tal forma que las tiendas y puntos de venta comenzaron a mostrar interés en líneas más económicas. De esa manera también fueron atendidos sectores de la población que, por su capacidad financiera, no podían acceder a estos productos.
A partir del momento en que Dicanco llegó con la radiografía del mercado a presentarse ante los propietarios o encargados de las tiendas, estableció una relación de absoluta confianza ?en algunos casos de amistad?. En todos los casos se dio una retroalimentación tan poderosa que le permite constantemente conocer incluso las más recientes demandas de los clientes finales.
Con esta premisa la compañía distribuidora posicionó a Pro-Keds y Top-Sider en más de 400 tiendas a nivel nacional, incluyendo los renombrados almacenes de El Corte Inglés. Asimismo, en respuesta a las exigencias de diseño, comodidad y moda a buen precio, llegó a México la firma Steve Madden.
Afina la estrategia
Una vez consolidada la compañía, después de cinco años desde su creación en el año 2000, se creó la filial Productos Dicanco, la cual satisface las necesidades de los consumidores en busca de calzado innovador, atractivo y diferente. Fue así como la empresa se convirtió en la encargada de promover las licencias de Power Rangers y El Chavo; pero además, de crear y distribuir marcas propias.
Con el mismo apego a las normas de calidad y la visión de llegar a un nicho diferente, a través de la recién creada filial se lanzó Maximus como la primera marca de Dicanco, Gold Star en el segmento de calzado atlético-económico y ENSIS. Sin cambiar la estrategia de analizar el mercado meticulosamente -por la que Dicanco se ha caracterizado- fue que se encontró un nuevo canal de ventas al que antes no se tenía acceso. Así se establecieron alianzas con Chedraui, Comercial Mexicana, Soriana y Coppel.
Gracias a esta estrategia, Dicanco se convirtió en la primera empresa de la industria que cubre las necesidades de cualquier segmento de la población con productos que van de $49 a $6,990 pesos. Este éxito alentó a Diego Cándano a buscar más oportunidades de mercado y así abrió cuatro tiendas Dic&Co bajo el concepto de multimarca con importantes resultados. Actualmente son ya 10 unidades. A través de la experiencia y con más de 160 empleados directos, el empresario prevé seguir creciendo, posicionar más marcas y tener más puntos de venta propios.
Asegura que continuará con su modelo comercial de importar y distribuir, mientras que sus propias marcas seguirán fabricándose en las 120 maquiladoras de calzado con las que tiene alianzas. "Estamos con los mejores productores del país. Sabemos quien hace el mejor zapato pegado; de tal modo que podemos fabricar cualquier tipo de calzado sin sacrificar el precio y entregando el mejor producto", resalta. La cereza del pastel: Dicanco tiene un programa de responsabilidad social empresarial que convierte a niños con cáncer en los diseñadores de sus zapatos.
Diego Cándano hizo lo que muchos consideraban obvio, pero que nadie aprovechó: escuchó a sus clientes. Ahora distribuye calzado de 120 fabricantes en tiendas de autoservicio y departamentales, es dueño de tres marcas y una cadena de 10 puntos de venta.
Con siete años en el mercado, Dicanco se convirtió en el único distribuidor en México de importantes marcas de calzado como Keds, Tommy Hilfiger y Sperry Top Sider, entre otras.
Hoy, la firma distribuye más de 14 líneas a diversos segmentos de mercado, importa más de 2 millones de pares al año, mantiene alianzas estratégicas con 120 fabricantes, cuenta con más de 10 puntos de venta propios y satisface las demandas de los consumidores en tiendas que van desde Chedrahui y Comercial Mexicana, hasta Liverpool y Palacio de Hierro.
La capacidad de la compañía para detectar las oportunidades de cada nicho de mercado le permitió lanzar dos marcas propias de calzado: Maximus y ENSIS. Además, sumó a su oferta las licencias de Pumas, Power Rangers, Disney Jean y El Chavo. "Tenemos modelos y marcas que nadie más tiene", comenta Diego Cándano, fundador de la compañía, quien define su negocio como el único distribuidor con la capacidad de cubrir las necesidades tanto de tiendas de autoservicio como de cadenas departamentales.
Pero, ¿cómo identificó lo que sería la parte medular de la compañía? Antes de emprender su propio negocio, Diego trabajaba como vendedor en una zapatería, lo que le dio la pauta para conocer las principales exigencias de los clientes. El secreto: poner en marcha una rigurosa evaluación del mercado a través de estudios realizados por expertos en mercadotecnia en todas las tiendas a las que quería llegar. Es decir, conocer a sus clientes (léase tiendas) y compradores como nadie en la industria.
Con los resultados en mano, concertaba una cita con sus posibles compradores y les presentaba un cálculo de los clientes por tienda, los modelos y marcas que manejaba, algunos pedidos sugeridos y hasta la programación de entrega del posible pedido. Cándano asegura que después de poner en marcha esta estrategia, la cantidad de ofertas que recibió por parte de los fabricantes que querían llegar a México no tuvo precedentes.
Las marcas que buscan a Dicanco lo hacen porque saben que se involucra desde el principio en el lanzamiento y que cuenta con un Comité de Diseño que conoce muy bien los gustos y tendencias de los consumidores mexicanos. "Nunca presentamos al mercado una marca que no vaya apoyada en publicidad e imagen en piso de ventas. Nuestros clientes tienen la seguridad de que su producto será reconocido como de la mejor calidad", comenta.
La compañía cuenta con un Comité de Tráfico, Importación y Aduanas para garantizar que todas las operaciones relacionadas con el comercio internacional se realicen con estricto apego a la ley. El emprendedor explica al respecto que en México se tiene el arancel más alto en el mundo para importar zapato y por ello, la idea es posicionar las marcas por arriba de lo que están en mercados extranjeros. De esta forma, el 35% que se cobra de arancel se absorbe por completo.
Dicanco distribuye zapatos provenientes de China, Vietnam, Indonesia, España, Brasil y Portugal, con la certeza para los puntos de venta en México y para los consumidores que la estrategia de la empresa contribuye a combatir el contrabando y la piratería.
Hazle caso a tu mercado
Pero su éxito no sólo fue entre los distribuidores internacionales que buscaban participación en el mercado mexicano. Poco a poco las tiendas departamentales y de autoservicio comenzaron a demandar más productos de acuerdo a las necesidades de sus propios clientes.
El posicionamiento de la marca Keds y su presencia en Liverpool fue la punta de lanza para que la misma compañía, Stride Rite, dejara en sus manos a un nuevo reto: posicionar a Tommy Hilfiger. La entrada de estas nuevas marcas de calzado al mercado mexicano partió de la estrategia de Dicanco de ubicar todas las características que los clientes finales anhelan cuando van a comprar un par de zapatos o tenis.
"Teníamos que ubicar los tenis en las teniserías, y los zapatos en las zapaterías. Esta fue la idea que nos abrió camino", comenta. La primera propuesta, dirigida al segmento medio y medio-alto de la población, repercutió de tal forma que las tiendas y puntos de venta comenzaron a mostrar interés en líneas más económicas. De esa manera también fueron atendidos sectores de la población que, por su capacidad financiera, no podían acceder a estos productos.
A partir del momento en que Dicanco llegó con la radiografía del mercado a presentarse ante los propietarios o encargados de las tiendas, estableció una relación de absoluta confianza ?en algunos casos de amistad?. En todos los casos se dio una retroalimentación tan poderosa que le permite constantemente conocer incluso las más recientes demandas de los clientes finales.
Con esta premisa la compañía distribuidora posicionó a Pro-Keds y Top-Sider en más de 400 tiendas a nivel nacional, incluyendo los renombrados almacenes de El Corte Inglés. Asimismo, en respuesta a las exigencias de diseño, comodidad y moda a buen precio, llegó a México la firma Steve Madden.
Afina la estrategia
Una vez consolidada la compañía, después de cinco años desde su creación en el año 2000, se creó la filial Productos Dicanco, la cual satisface las necesidades de los consumidores en busca de calzado innovador, atractivo y diferente. Fue así como la empresa se convirtió en la encargada de promover las licencias de Power Rangers y El Chavo; pero además, de crear y distribuir marcas propias.
Con el mismo apego a las normas de calidad y la visión de llegar a un nicho diferente, a través de la recién creada filial se lanzó Maximus como la primera marca de Dicanco, Gold Star en el segmento de calzado atlético-económico y ENSIS. Sin cambiar la estrategia de analizar el mercado meticulosamente -por la que Dicanco se ha caracterizado- fue que se encontró un nuevo canal de ventas al que antes no se tenía acceso. Así se establecieron alianzas con Chedraui, Comercial Mexicana, Soriana y Coppel.
Gracias a esta estrategia, Dicanco se convirtió en la primera empresa de la industria que cubre las necesidades de cualquier segmento de la población con productos que van de $49 a $6,990 pesos. Este éxito alentó a Diego Cándano a buscar más oportunidades de mercado y así abrió cuatro tiendas Dic&Co bajo el concepto de multimarca con importantes resultados. Actualmente son ya 10 unidades. A través de la experiencia y con más de 160 empleados directos, el empresario prevé seguir creciendo, posicionar más marcas y tener más puntos de venta propios.
Asegura que continuará con su modelo comercial de importar y distribuir, mientras que sus propias marcas seguirán fabricándose en las 120 maquiladoras de calzado con las que tiene alianzas. "Estamos con los mejores productores del país. Sabemos quien hace el mejor zapato pegado; de tal modo que podemos fabricar cualquier tipo de calzado sin sacrificar el precio y entregando el mejor producto", resalta. La cereza del pastel: Dicanco tiene un programa de responsabilidad social empresarial que convierte a niños con cáncer en los diseñadores de sus zapatos.
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