Un estudio encuentra debilidades como resultado de retrasos en el proceso de producción
Según un estudio realizado por Infor: Business Solutions, multinacional alemana especializada en soluciones ERP para la pequeña y mediana empresa industrial, los procesos de producción de las pymes industriales tienen todavía una alto margen de mejora.
El examen, basado en autovaloraciones de las propias compañías, revela que casi dos tercios de las compañías encuestadas consideran que utilizan actualmente menos del 85 por ciento de su capacidad productiva disponible. En una de cada tres compañías esta cuota de eficiencia es incluso considerablemente menor que esta cifra. Solamente el 17 por ciento de empresas estiman que sus procesos de producción se pueden optimizar levemente.
Las principales razones de esta situación, según los datos recogidos en más de 400 compañías examinadas, son un escaso control de los costes y los retrasos producidos en los procesos de producción. Además, hay una carencia importante de integración entre los procesos de producción y los procesos del negocio, la gestión de recursos tiene muchas debilidades y la flexibilidad del control de la producción no se adecua a las necesidades reales de las empresas.
Sumado a esto, un alto nivel de errores en la producción y una programación imprecisa contribuyen a la mala utilización de los recursos en más del 50 % de los casos estudiados. La optimización de los procesos de producción, por lo tanto, ha pasado a ocupar las prioridades “Alta” o "Muy alta" en los actuales planes de negocio del 53% de las compañías consultadas. "La causa principal de utilizar insuficientemente la capacidad productiva es la carencia de integración de los procesos del negocio y los procesos de producción", comenta el profesor Joachim Hertel, Presidente del Consejo de Infor: AG. "Como consecuencia de que el control de fabricación no puede tener acceso a datos actualizados y cambios de ultima hora de la planificación se produce toda una serie de interrupciones en la producción, paradas, problemas en la planificación, producto defectuoso, defectos de calidad y un alto consumo de material.
En definitiva, la transferencia de los datos, esencialmente realizada de manera manual debido a la carencia de la integración entre los distintos sistemas de la empresa, reduce la capacidad de generación de riqueza.".
¿Cuan alta estima usted que puede ser la capacidad de mejora de sus procesos productivos actuales?
el 25% o más: ........................13%
superior al 20%:....................17%
superior al 15%: ....................31%
superior al 10%: ....................22%
superior al 5%:........................9%
ninguna/ menor al 5%:...........8%
¿Por qué razones no puede esta capacidad ser utilizada completamente?
Carencia de la integración del nivel de producción y de negocio:.........64%
Escasa información de los procesos de producción:............................... 56%
Control de coste inadecuado en el proceso de producción:................... 71%
Un nivel demasiado alto de los errores de la producción: ....................54%
Retrasos en procesos de producción:...................................................... 69%
Carencia de la flexibilidad en control de fabricación: .............................59%
Gestión de recursos insuficiente:...............................................................62%
Integración inadecuada de procesos:........................................................58%
Programación inadecuada:..........................................................................51%
Otras razones:(más de una respuesta posible)........................................44%
¿Qué prioridad se da a la optimización de los procesos de producción en sus planes de negocio actual?
muy alta ...........22%
alta .................... 31%
media .................28%
baja .....................11%
viernes, 18 de julio de 2008
lunes, 14 de julio de 2008
El outsourcing no adolece de fallas
La subcontratación mejora el desempeño financiero y la competitividad de las empresas. Pero es necesario vigilar de manera estratégica a estos proveedores de servicios
La firma KPMG encuestó a 650 empresas de 32 países sobre los resultados que les ofrece la subcontratación de servicios (outsourcing) y descubrieron que el 89% de las compañías está planeando mantener o incrementar su nivel de subcontratación de servicios, mientras que sólo el 14% dice haber tenido un desalineamiento importante de expectativas financieras y comerciales entre el proveedor y el cliente.
Adicionalmente, el 13% estuvo de acuerdo con el sentir, a menudo expresado en los medios de comunicación, de que "cerca de la mitad de todos los acuerdos de subcontratación externa fracasan".
Los resultados de esta encuesta desmienten el mito habitual en el sentido de que la subcontratación es un fenómeno que adolece de fallas desde la perspectiva tanto del cliente como del proveedor de servicios; "más bien la subcontratación (outsourcing) llegó para quedarse" señaló Egidio Zarrella, Socio a cargo de la Práctica global de Servicios de Asesoría en TI de KPMG en reciente visita a México.
La encuesta denominada "Evolución estratégica: Una encuesta global de la subcontratación actual" de KPMG, firma de auditoría, impuestos y asesoría, también destaca varios problemas que las compañías dicen estar padeciendo en relación a sus acuerdos de subcontratación externa. Un contrato de outsourcing mal ejecutado puede derivar en la pérdida de millones de dólares.
El 79% de las compañías no conoce con exactitud el costo de seleccionar un proveedor de servicios externos y el 72% reporta que no conoce el criterio para medir el éxito o las fallas en sus contratos. Además, cuando se les preguntó cuánto tiempo les llevaba el completar la parte de la Solicitud de Propuesta (RFP por sus siglas en inglés) en el proceso de subcontratación externa, 50% dijo que les tomaba más de seis meses - el tiempo máximo que KPMG recomienda para completar dicho proceso.
Finalmente, el 60% de los encuestados dijo que los problemas con su proveedor de servicios externos casi siempre están relacionados con la gente; situación que puede explicarse por el hecho de que la gente y el "acoplamiento cultural" se consideraron asuntos secundarios durante el proceso de selección.
Egidio Zarrella, conocido como gurú del outsourcing, comentó al respecto: "un problema que se replica a nivel global es que el proceso de selección del nuevo proveedor toma demasiado tiempo. La compañía se tarda mucho en escoger al proveedor, por consecuencia el costo de oportunidad para la organización es significativo. Los proveedores de servicio concuerdan en que este proceso es lento y complicado y que se centra más en el proceso en sí que en el resultado final".
Zarrella continuó: "Al analizar las respuestas de la encuesta, quedó muy claro que los negocios tenían dificultades para determinar exactamente qué es lo que constituía el éxito en sus acuerdos de subcontratación externa. Muchos de los encuestados consideran que la subcontratación mejora su desempeño financiero, valor de accionistas y competitividad; con todo, un gran porcentaje de las relaciones de subcontratación no se vigila de manera estratégica. Por lo tanto, está en juego una paradoja que resulta obvia. Los negocios afirman estar contentos en términos generales con la subcontratación externa que han implantado, a pesar de desenrollar una lista de asuntos que todavía afectan a la misma. Encima de todo, no todos los negocios cuentan con procesos que les permitan medir la efectividad y, de cualquier modo, posiblemente no están seguros de lo que constituiría el éxito".
De acuerdo a Zarrella, todas las partes que integran el negocio pueden ser subcontratadas, incluso en otros países donde se obtenga la mayor ventaja competitiva. Las empresas que así deciden hacerlo toman en cuenta varios factores para escoger un país para la subcontratación de servicios.
Entre éstos se encuentran: costo de la mano de obra, disponibilidad de talento, panorama para socios/vendedores, estabilidad social y política, marco regulatorio/legal, infraestructura operativa, incentivos financieros, capacidad de administración local.
Zarrella en su visita a México, comentó que "México es uno de los destinos favoritos para la subcontratación de servicios. Debido a su proximidad geográfica, brinda a las empresas de Estados Unidos un potencial hispano de bajo costo. Los encuestados ven varias fortalezas en este país, entre las que destacan: ambiente económico y político estable; Inversión Extranjera Directa elevada, únicamente por debajo de Brasil; arreglos simplificados de contratación y despido; el costo más bajo en telecomunicaciones en América Latina; los costos de operación más bajos en América del Norte y además cuenta con el mayor número de titulados entre los países de América Latina".
"La subcontratación se ve cada vez más como una parte clave de una estrategia de negocio eficaz, pero las compañías necesitan insistir en ver los beneficios tangibles a fin de seguir justificando lo que a menudo es una inversión a gran escala. La subcontratación externa está funcionando; sin embargo, los resultados de esta encuesta sugieren una necesidad apremiante de que haya una evolución continua en las prácticas actuales si se desea que la subcontratación externa se acepte de manera universal como una herramienta de negocio estratégica eficaz", concluyó Zarrella
La firma KPMG encuestó a 650 empresas de 32 países sobre los resultados que les ofrece la subcontratación de servicios (outsourcing) y descubrieron que el 89% de las compañías está planeando mantener o incrementar su nivel de subcontratación de servicios, mientras que sólo el 14% dice haber tenido un desalineamiento importante de expectativas financieras y comerciales entre el proveedor y el cliente.
Adicionalmente, el 13% estuvo de acuerdo con el sentir, a menudo expresado en los medios de comunicación, de que "cerca de la mitad de todos los acuerdos de subcontratación externa fracasan".
Los resultados de esta encuesta desmienten el mito habitual en el sentido de que la subcontratación es un fenómeno que adolece de fallas desde la perspectiva tanto del cliente como del proveedor de servicios; "más bien la subcontratación (outsourcing) llegó para quedarse" señaló Egidio Zarrella, Socio a cargo de la Práctica global de Servicios de Asesoría en TI de KPMG en reciente visita a México.
La encuesta denominada "Evolución estratégica: Una encuesta global de la subcontratación actual" de KPMG, firma de auditoría, impuestos y asesoría, también destaca varios problemas que las compañías dicen estar padeciendo en relación a sus acuerdos de subcontratación externa. Un contrato de outsourcing mal ejecutado puede derivar en la pérdida de millones de dólares.
El 79% de las compañías no conoce con exactitud el costo de seleccionar un proveedor de servicios externos y el 72% reporta que no conoce el criterio para medir el éxito o las fallas en sus contratos. Además, cuando se les preguntó cuánto tiempo les llevaba el completar la parte de la Solicitud de Propuesta (RFP por sus siglas en inglés) en el proceso de subcontratación externa, 50% dijo que les tomaba más de seis meses - el tiempo máximo que KPMG recomienda para completar dicho proceso.
Finalmente, el 60% de los encuestados dijo que los problemas con su proveedor de servicios externos casi siempre están relacionados con la gente; situación que puede explicarse por el hecho de que la gente y el "acoplamiento cultural" se consideraron asuntos secundarios durante el proceso de selección.
Egidio Zarrella, conocido como gurú del outsourcing, comentó al respecto: "un problema que se replica a nivel global es que el proceso de selección del nuevo proveedor toma demasiado tiempo. La compañía se tarda mucho en escoger al proveedor, por consecuencia el costo de oportunidad para la organización es significativo. Los proveedores de servicio concuerdan en que este proceso es lento y complicado y que se centra más en el proceso en sí que en el resultado final".
Zarrella continuó: "Al analizar las respuestas de la encuesta, quedó muy claro que los negocios tenían dificultades para determinar exactamente qué es lo que constituía el éxito en sus acuerdos de subcontratación externa. Muchos de los encuestados consideran que la subcontratación mejora su desempeño financiero, valor de accionistas y competitividad; con todo, un gran porcentaje de las relaciones de subcontratación no se vigila de manera estratégica. Por lo tanto, está en juego una paradoja que resulta obvia. Los negocios afirman estar contentos en términos generales con la subcontratación externa que han implantado, a pesar de desenrollar una lista de asuntos que todavía afectan a la misma. Encima de todo, no todos los negocios cuentan con procesos que les permitan medir la efectividad y, de cualquier modo, posiblemente no están seguros de lo que constituiría el éxito".
De acuerdo a Zarrella, todas las partes que integran el negocio pueden ser subcontratadas, incluso en otros países donde se obtenga la mayor ventaja competitiva. Las empresas que así deciden hacerlo toman en cuenta varios factores para escoger un país para la subcontratación de servicios.
Entre éstos se encuentran: costo de la mano de obra, disponibilidad de talento, panorama para socios/vendedores, estabilidad social y política, marco regulatorio/legal, infraestructura operativa, incentivos financieros, capacidad de administración local.
Zarrella en su visita a México, comentó que "México es uno de los destinos favoritos para la subcontratación de servicios. Debido a su proximidad geográfica, brinda a las empresas de Estados Unidos un potencial hispano de bajo costo. Los encuestados ven varias fortalezas en este país, entre las que destacan: ambiente económico y político estable; Inversión Extranjera Directa elevada, únicamente por debajo de Brasil; arreglos simplificados de contratación y despido; el costo más bajo en telecomunicaciones en América Latina; los costos de operación más bajos en América del Norte y además cuenta con el mayor número de titulados entre los países de América Latina".
"La subcontratación se ve cada vez más como una parte clave de una estrategia de negocio eficaz, pero las compañías necesitan insistir en ver los beneficios tangibles a fin de seguir justificando lo que a menudo es una inversión a gran escala. La subcontratación externa está funcionando; sin embargo, los resultados de esta encuesta sugieren una necesidad apremiante de que haya una evolución continua en las prácticas actuales si se desea que la subcontratación externa se acepte de manera universal como una herramienta de negocio estratégica eficaz", concluyó Zarrella
lunes, 7 de julio de 2008
El aspecto emocional: Clave para retener el talento
Conocer los aspectos claves para retener el talento y mantener la motivación del personal, más allá de disponer de un sueldo fijo acorde con el puesto y el mercado, es uno de los grandes retos para los directivos de hoy en día.
Parece que en total hay ocho aspectos determinantes a la hora de que un empleado cualificado decida quedarse o abandonar su implicación y compromiso con la empresa.
El primero de ellos es La posibilidad de desarrollo profesional (38.8%) : como no es posible dar a todos los profesionales cualificados y con méritos un desarrollo de carrera en la compañía, (en algunos puestos directivos hay poca rotación) es muy importante cuidar el resto de aspectos.
En una segunda posición está el Sentir que la compañía tiene buen rumbo y proyecto de Empresa. El hecho de que el empleado sienta que su esfuerzo tiene sentido y el proyecto merece la pena es algo muy importante a la hora de que decida marcharse o seguir.
El tercer factor elegido es la Justicia y coherencia en recompensas: subidas de sueldo, ascensos, etc. Un solo desliz en esto, es suficiente para que los profesionales tomen una decisión drástica respecto a su futuro en la empresa. Si no se sabe dirigir en el día a día, es fácil crear la sensación de arbitrariedad e injusticia a la hora de dar las recompensas.
Otro de los factores principales y más comunes es Tener claro lo que se espera del trabajador: Objetivos, Tareas y prioridades; seguido de la Calidad de la relación con el jefe directo (28.5%); un Buen clima de trabajo entre compañeros; percibir reconocimiento y aprecio en el trabajo realizado.
Por último, y completando el grupo de los ocho factores determinantes , está el Buen estilo de dirección de personas de los jefes.Aunque el orden de importancia de los factores determinantes varía en función de la persona y de si es hombre o mujer (para éstas el primer factor es tener claro que se espera del trabajador) sin duda hay que tener en cuenta todos los aspectos si no queremos que una buen trabajador pase a la competencia.
Parece que en total hay ocho aspectos determinantes a la hora de que un empleado cualificado decida quedarse o abandonar su implicación y compromiso con la empresa.
El primero de ellos es La posibilidad de desarrollo profesional (38.8%) : como no es posible dar a todos los profesionales cualificados y con méritos un desarrollo de carrera en la compañía, (en algunos puestos directivos hay poca rotación) es muy importante cuidar el resto de aspectos.
En una segunda posición está el Sentir que la compañía tiene buen rumbo y proyecto de Empresa. El hecho de que el empleado sienta que su esfuerzo tiene sentido y el proyecto merece la pena es algo muy importante a la hora de que decida marcharse o seguir.
El tercer factor elegido es la Justicia y coherencia en recompensas: subidas de sueldo, ascensos, etc. Un solo desliz en esto, es suficiente para que los profesionales tomen una decisión drástica respecto a su futuro en la empresa. Si no se sabe dirigir en el día a día, es fácil crear la sensación de arbitrariedad e injusticia a la hora de dar las recompensas.
Otro de los factores principales y más comunes es Tener claro lo que se espera del trabajador: Objetivos, Tareas y prioridades; seguido de la Calidad de la relación con el jefe directo (28.5%); un Buen clima de trabajo entre compañeros; percibir reconocimiento y aprecio en el trabajo realizado.
Por último, y completando el grupo de los ocho factores determinantes , está el Buen estilo de dirección de personas de los jefes.Aunque el orden de importancia de los factores determinantes varía en función de la persona y de si es hombre o mujer (para éstas el primer factor es tener claro que se espera del trabajador) sin duda hay que tener en cuenta todos los aspectos si no queremos que una buen trabajador pase a la competencia.
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